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第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 怎样让员工积极工作总结 第1篇：戴尔让员工积极思考讲解 戴尔：让员工积极思考 育人秘诀 在思考中进步 戴尔公司从创立之初至今，每个人都必须以贪婪的速度学习才能赶上公司成长的脚步。为此，提高员工不断学习的意愿和能力成为戴尔的首要任务。 戴尔通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括怎样可以让自己在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好如何？戴尔以提出很多问题的方式着手培训员工，并且十分注意聆听各方意见。 精彩回放 让公司形成“大格局思维方式” 无论是在营运检讨、业务现况报告或小组讨论等会议上，戴尔都花了许多时间提问题。比如有一次，美国戴尔和法国戴尔公司的小组开会，有人问起：“公司为什么这么注重服务器市场?”于是戴尔借着解释利润总额的运作方式回答说：“把这个概念想成是这个房间里有一大堆钱，我们每次跑进去，就可以从所有的利润总额中拿取一些钱，再跑出来。如果我们现在卖的一部1000美元的个人电脑，意思就等于是我们想进房间去几次都可以，但是不能从房间里拿出太多钱。可是如果卖的是每部10000美元的服务器，就可以从每次交易中拿到大笔利润。所以，如果你们每个人都可以随意进入利润汇集所在，高兴进去几次就几次，那你们会想要追求1000美元个人电脑的利润，还是10000美元服务器的市场?” 1 如此一来，员工便能觉得利润总额的概念是与切身利益相关的问题了，而且这个比喻让他们“拥有”了对公司服务器的初步概念，也因而认识到公司的成功与否，有赖于他们对这个概念的了解，以及他们把服务器销售给顾客的能力。 戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员了更大的自由。要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”这种提示，就不如戴尔那样轻松。 戴尔认为，提出问题，相互讨论分析，能开启新的创意大门，这最终可以提升公司竞争力。戴尔员工的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传达给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所得到的经验与整个组织分享。戴尔认为，员工的这些创意，让公司形成了大格局思维方式，这对全球性的公司而言是非常必要的。戴尔的员工们通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。 戴尔认为，在一个求知若渴的环境中，人们受到这样的好学氛围的刺激，便会极大地提高学习能力，这是培养真正的创新性思维的方法。在戴尔还可以听到一句属于戴尔的口头禅：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。“自我批判”的态度已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功 2 成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。 专家点评 培训员工就是“激活组织细胞” 员工是组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。按照一定标准，我们可以把人分为如下五类： 1．理性经济人：人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。 2．X理论：人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。 3．Y理论：基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。 4．超Y理论：人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。 5．学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认