全面品質管理培训教材.pptx

TQM;一、全面品質管理(TQM);二、TQM的推動建立在若干關鍵 的假設之上：;成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能『第一次就做好』而發生的成本。 TQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動而高度參與變革。 只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工作、教育訓練品質改善的技術及解決問題的方法，並把權力下授給他們，讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客的期望;三、新的全面品質管理典範;四、達成全面品質管理的要點;全公司都要作長期的承諾 團隊工作與知識分享 持續改善（Continuous Improvement） 持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新 組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長 全員參與，並創造授權（Empowerment）與創新的環境 對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（Extended Factory）來從事競爭;全公司上下目標要一貫 以業界的最佳實務作為標竿學習 善用P-D-C-A循環，不斷追求更卓越的績效 建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度 以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短;五、國家品質獎評審標準及權重 ;5.1 領導能力與經營理念;5.4 人力資源與知識管理 ;5.6 過程（製程）管理 ;5.7 經營績效 ;六、國家品質獎評審項目整合性架構;資 訊 管 理;6.1 組織哲學、信仰與價值觀;例如： 以顧客為中心(Customer Focused) 安全第一 尊重每一位員工 知識要分享 沒有顧客就沒有我們組織的存在 大家都講實話 利眾/利他 ;信仰與價值的驅動力;信仰 ／價值觀 （Beliefs／values）; l尊重每一員工;l建立供應網路和合作伙伴的長期關係 ; l 社會責任;l股東價值 ;6.2 使命（Mission） ;6.3 願景（Vision） ;6.4 SWOT（Strength、Weakness、 Opportunity、Threat） ;A 組織的優勢（Strength） ;B 組織的劣勢（Weakness）;C 外部的機會（Opportunity）;D 外部的威脅（Threat） ;6.5 組織策略（Strategy）：;組織策略;6.6 功能策略;6.7 人力資源與知???管理、關鍵流程管理; 事實上，領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點：;有關領導能力方面：;有關資訊管理方面;蒐集不斷發生的「顧客期望」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「員工態度與士氣」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據;蒐集不斷發生的「供應商品質」資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「單位成本」，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據 蒐集不斷發生的「改善新構想」的資料，並據以作為規劃、決策與控制的依據;所蒐集的資料型態需要不斷的改善 採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間 採用多種型態的評估指標 重視品質資料 蒐集有關品質反面指標的資訊 品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享 採用Pareto(80-20原則）的分析程序 使用各種品管工具 使用提案制度 使用有效的流程改善程序 使用跨功能的團隊;追求全面卓越績效之模式; 1. 運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach, or Plan）來達成每一評審項目的卓越程度 2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任; 3. 執行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results）如何，一定要加以檢討（Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人 4. 然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（Improvement）或行動（Action），使下一循環能夠做得更好，更完善。;卓越的績效，是經由P?