发展战略培训课件.pptx

发展战略;引入案例：海尔集团的战略发展历程;概念和目标;主要风险;1984年，中科院的段永基、万润南等人向北京市海淀区四季青乡借了2万元钱，创办了四通新技术开发公司。这个公司刚开始没有什么目标，但而后找到了一个火爆的产品：打字机。 1986年，四通把计算机通用键盘、显示屏、汉字输入软件和打印装置融合成一个十分方便实用的中英文电子打字机，这款打字机结束了机械打字的历史，开辟了中国办公自动化的新纪元。 在当时的四通面前，联想、方正、紫光、用友等不过是一群“小矮人”。 然而，电脑兴起之后，打字机迅速被替代。善谋的段永基带领四通疯狂多元化，企图找到新的拳头产品，但均告失败。 1989年，完成人事革命后的四通在段永基带领下进行“二次创业”，选择两大方向。一方面积极发展和松下、康柏等国际巨头的合资合作，另一方面研发打字机的替代产品。 1992年，四通下大气力研发出激光照排技术，并将其产业化，开发出了国内领先的产品。在客户细分上，四通将产品定位为科技书刊、高教等出版社，而没有定位为报纸。结果，由于科技书刊、出版社没钱，这个先进的技术只能胎死腹中。相比之下当时技术落后的方正反而由于只能选择新闻媒体单位而逐渐发展成为世界激光照排的领导者。 实业玩不转了就去玩金融。1997年，四通曾经允许一位金融学博士承包四通财务公司北京证券营业部驻武汉的派出机构，结果这位金融学博士以四通名义在武汉发行债券，骗走了2.4亿元，四通一直蒙在鼓里。直到中央下令关闭武汉的金融债券市场，这件事才败露。但因为是以四通的名义进行的诈骗，同样也是受害人的四通还得赔偿这笔巨额债务。 ;德隆系的唐氏兄弟，以其激进的战略和进取精神，在中国大地上扮演了一个民营企业以金融资本实施产业整合的先驱角色。 从1986年到1992年，唐万新通过彩印、电脑和申购原始股获得了第一桶金。而后，他从国有企业原始股倒卖和国债回购中初尝资本运作的甜头。 1995年，唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值”的核心理念。他认为，中国传统产业存在极大的发展前景，但是由于体制和观念的落后，绝大???数企业规模小、竞争力低。他提出中国未来最大的成长机遇：通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有企业，实现规模和利润的双赢。 事实上，1996年国家也刚好提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，唐万新之举也算是顺势而动。 作为一个金融控股型企业，德隆以金融为核心，以实业为工具，用股市、信托等金融手段套取巨额资金，迅速投入产业并购整合，以实业效益支撑资本运作，试图建立一个GE一样的产业金融帝国。 德隆不玩高科技概念，主要投资于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小，只有传统产业才能提供稳定的现金流和成熟的市场，获得资本市场认同。 1996年开始，德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，并以这三家上市公司为平台，展开对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合，拉开了一连串令人眼花缭乱的并购。实业的做强进一步提高股价，铸就了闻名中国股市的庄股—三驾马车。 老三股的股价涨幅惊人，成为德隆神话的标志，沈阳合金累计涨幅达2597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%。这种市场表现罕有匹敌。通过并购，德隆打造出了漫长无比的产业链，控股参股公司多达177家，在产业整合上颇有成效。 然而，2004年4月，德隆老三股崩盘，挤兑危机爆发，德隆的帝国瞬间破灭。 其失败原因竟然令人不可思议地简单和常见：规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业基本属于长期投资产业，不能够在短期内产生大量现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有限，因此势必无法支撑唐万新快速膨胀的产业梦想：三五年做到900亿元人民币，进入世界500强。 ;并购整合是一项失败率颇高的投资行为，以德隆的人力积累无法做到有效整合，结果这些并购来的资产沦为吞噬大量资金、总是需要“输血”的昂贵机器。例如新疆屯河一连串的并购，增加的净利润只有区区6196万元，应收账款和存货却分别增加约1.5亿元和约1.8亿元。 当“输血”（现金流入）速度远低于“失血”（现金流出）速度，德隆的信用危机立即引爆，崩盘不可避免。;;发展战略的制定;通过系统地总结，燃气行业的发展驱动因素表现在以下三个方面：;城市燃气行业竞争特点分析;竞争对手的主要竞争策略分析;标杆企业的先进发展经验值得借鉴;城市燃气企业的成功关键要素总结;BJRQ具有的资源优势…;BJRQ需要继续加强完善的资源;BJRQ具有的能力优势;BJRQ需要加强完善的能力;科学制定发展战略; 目 录;BJRQ集团企业愿景、使命的阐述;BJRQ集团未来的企业定位;BJRQ集团未来十年总体战略规划;BJRQ集团的战略发展方向;