人力资源管理分析与绩效管理.pptx

人力资源管理讲座;问题与思考;主题目录;第一部分：人力资源管理概说;人力资源成为企业考虑首要问题;的演化：从优化到创新;人力为成本 员工是手段 被动反应 执行层 以事为核心 事务性;公司愿景与战略目标;战略性人力资源管理;为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案； 把人力资源实践与战略相联系;人力资源管理新角色定义;部门经理与人力资源部门的分工;部门经理与人力资源部门的分工;营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满; 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。;第二部分：工作分析;定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。;工作分析—用途;;工作分析—步骤;工作分析结果是生成职位说明书。 职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 ;基本资料;任职资格说明;第三部分：绩效管理;绩效的含义;绩效的成因;绩效考核体系的设计（框架）;绩效考核体系的设计（框架）;;绩效考核体系的设计（框架）;绩效考核体系的设计（框架）; 第一阶段：平均主义 第二阶段：主观评价 第三阶段：德能勤绩评价 第四阶段：量化考核 第五阶段：平衡计分卡;企业高层确定企业未来发展战略 通过“鱼骨图”确定支持战略的未来成功关键 依据成功关键建立起指标体系 逐级分解，直至每个岗位 优点：指向了组织的成功的关键点，有显著的导向作用 缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为;绩效管理的程序;考核体系;考核的特点;如何设立绩效目标的分解;如何设立绩效目标体系的建立;因果分析（鱼骨图）;没有奖金;价值链;人力资源管理与企业价值链;客户;设置应遵循的原则;的衡量标准;创造世界数一 数二的业务;;流程总目标: 低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。;（三）设计职能级别指标 1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标—定义指标方法之一值值;2、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定—定义指标方法 之二 某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位： 保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。 根据使命定位，确定该部门产出与;投资者忠诚度;公司KPI体系测试;实施中的六大问题; 中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：工作量+准确性 应急性工作人员：工作量+高压线;问题2:绩效目标的衡量 1、指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求;问题3 考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩 问题4 可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要量化、可操作 问题5 硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如1个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期;实施中的六大问题;孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅导、绩效结果运用等几个环节。;以管理、控制为主 视员工为手段 着眼于过去、现在 被动 忽视员工感受 轻视反馈; ;清晰的职责可能意味着理想的绩效;绩效目标 绩效沟通 绩效辅导 绩效评价 绩效运用 年终考核成绩的形态;;年终考核采取强制分布方式 10%，15%，50%，15%，10%； 残酷胜于对员工撒谎 考核量表 红：价值观 专：工作业绩 考核流程 四张表格：个人学历记录、工作记录、年初目标完成情况、经理评价 重视沟通与反馈 360度反馈是用来发展员工的手段;绩效管理的系统整合;第四部分：奖酬激励;愿意做——激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。 能够做且做好——通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。 继续做正确的事——根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖