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MTP;如何增加培训效果;分 组—团队建设;;课程大纲;三人教学法（Three Person Teaching);自我管理-- 经理人角色认知与转变;不称职的经理人;工作职责的转变;中层管理者的位置;管理者的位置; ;竞争力---面临的变化;谁是客户?;真理的瞬间;因 此;管理者六种角色; 规 划 者;管 理 营 运 者; 沟 通 者; 团 队 领 袖; 教 练 员;  经理人的基本观念;管理者的360度任务;作 为 下 属 的 任 务;七项措施辅佐上司 ;;人;;作 为 上 级 的 任 务;作 为 自 己 的 任 务;经理人的素养;德鲁克对管理的定义;管理者的动态角色;; 领导的定义;现代教练与传统管理者的区别;? Henry Ford never said: “I want this done.”;德才兼备，先德后才，以德为重; “德”： ;“才”： ; 有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； ······ 。;1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”； 11、还有…...。; 经理的职责;管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人;人员管理-- 有效激励技巧 ;什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧 案例研讨;激励的基本概念;;马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）; 1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知;Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论; ;强化理论;四种强化形式;对管理者的启示;;双因素构成;;;公平理论;公式表示;不公平的后果是什么？;如何实现公平;; ;常用的激励方法 ; ;常用的激励方法 ; 如何给员工送礼更有效;指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧;指挥型员工的特点;关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观， 很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些 优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有 了工作的动力。 ;智力型员工的特点;工兵型员工的特点;针对指挥型员工的激励方法;针对关系型员工的激励方法;针对智力型员工的激励方法;针对工兵型员工的激励方法; 人员管理-- 有效沟通技巧;沟通基础要点 良好的合作心态 掌握出色的沟通技巧 跨部门沟通的流程 团队中的沟通 ;;;沟通的过程; 沟通的类型; 将要进行…. 第一单元：认识沟通、沟通障碍、沟通中的五种态度;影响沟通的关键要素;柯维眼中沟通的障碍;沟通中的五种态度;合作态度的表象;方法一、打开你的隐藏区; ;情感帐户的存款及提款 ; ;实战演习 察颜观色 ; 将要进行…. 沟通技巧—看、听、问、说;通过故事--请判断以下信息;听;你是否有以下倾听时行为？; ; ; ;积极的倾听的原则; 有效倾听行为;;问题的种类; ;封闭式问题;各类问题在沟通过程中使用的流程;FAB法则（特性，优点，利益）;说的方式与重要程度;沟通中P-A-C模式技巧;平行交流沟通;交叉沟通; 高 效 工 作 沟 通 的 基 本 步 骤;步 骤 一 ：事 前 准 备;步 骤 二 ：探寻技巧;步 骤 三：阐 述 观 点;;步 骤 五 ：达 成 协 议;步 骤 六：共 同 实 施;反应性维度;理性----高任务目标、低人际关系 ;;内向 低度自信 优柔寡断 ;;力量型;力量型-特征;;分析型;分析型-特征;;和蔼型;和蔼型-特征;;表现型;情感型-特征;与力量型人相处的窍门;与分析型人相处的窍门;与和蔼型人相处的窍门;与情感型人相处的窍门;风格类型区分—4个标准;