华融战略项目报告之战略规划(正略钧策).pptx

2002年11月29日 中国 北京;目录;本报告的七大观点;本报告的七大观点;三、华融未来三年的战略目标为：;本报告的七大观点;本报告的七大观点;本报告的七大观点;本报告的七大观点;目录;新华信用以下框架描述华融的发展战略;华融战略规划报告详细目录;华融的愿景;华融的使命;华融的价值观;华融的战略目标;华融的战略目标 — 效益目标（2005 年）;华融的战略目标 — 成长目标 （2005年）;华融的战略目标 — 管理目标 （2005年）;华融战略目标制定的两个出发点;新华信研究的2001年国内房地产行业一流企业的标准如下;华融如果在2005年能够实现上述战略目标，至少在效益目标上应该能够跻身于全国一流房地产企业的行列;在对公司经营计划分析的基础上，新华信提出了未来三年的效益目标;新华信认为金融街开发可以达到更好的发展目标; 新华信建议的 2003-2005年度效益目标;华融战略规划报告详细目录;十六大报告明确提出中央和地方分级行使产权，并提出资产划分原则，为国有资产管理改革扫清了政策上的障碍，这意味着新一轮国有企业改制高潮将要到来;华融管理层可以考虑抓住这一历史机遇，实现企业股权的多元化。尝试管理层收购，提高公司治理结构竞争力;华融治理结构改革方案之一：以未来华融的股份制改造为契机，通过员工持股计划（ESOP）实现华融股权结构的根本改变;华融治理结构改革方案之二 ：以现有的“金融街控股”国有股减持为契机，通过MBO（管理层收购），实现华融系统核心企业之一—金融街控股的股权变革，使其治理结构竞争力得到根本提升;华融治理结构改革方案之三 ：通过华融高管成立公司，在未来华融开发的项目中参股，实现经营者激励与约束的统一，提升整个系统的治理结构竞争力;根据新华信研究结果显示，国内各公司在实行ESOP或MBO时的主要资金来源有;以“办基业常青的企业”为目标，抓住历史性的国有企业改制的机遇，从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构;华融内外部环境分析 SWOT 总结;从SWOT分析出发，华融的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性房地产经营服务企业，培养企业的竞争能力，克服由于新政策和土地资源减少带来的威胁;基于华融的现状和未来发展机会，新华信认为：华融的发展战略包括三个层面;为什么选择以物业经营和物业管理为核心的金融街综合服务业作为第二层面的业务;从世界房地产业的发展趋势看，物业经营和物业投资是成熟房地产市场的选择;物业投资的优势和劣势分析;房地产物业投资的主要方向;香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业经营和物业投资，避免经营风险举例一：香港恒基兆业集团;177亿港元;新华信对第三层面业务的选择比较分析表明：华融可以考虑在金融业务领域方面追求未来增长;华融的发展战略包括三个阶段;华融发展战略第一阶段 （2003-2005年）强化房地产核心竞争力阶段的发展任务是：“吃一个”，“夹一个”，“看一个”;华融发展战略第二阶段 （2006-2007年）重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展金融街综合服务业;华融发展战略第三阶段 （2008-2012年）发展多元化金融业务阶段。华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务;华融发展战略第三阶段 （2008-2012年）发展多元化金融业务阶段的业务前景;华融2003年 — 2007年业务收入目标规划;现有业务发展：房地产开发业务;现有业务发展方向：物业管理业务;进入新业务：金融街综合服务业进入新业务的讨论将集中在华融发展第一阶段和第二阶段（未来三到五年）进入并大力发展的金融街综合服务业的一些新业务上，它是华融实现三层面战略的关键一步;进入新业务：金融街综合服务业;进入新业务：金融街综合服务业;进入新业务：金融街综合服务业;进入新业务：金融街综合服务业;业务调整方案：对华融现有的缺乏未来发展潜力的业务作出的战略性调整，对于不同的业务可以灵活采取不同的措施，调整建议于2005年以前完成，以便华融集中精力实现新的发展 ;分析表明：由于华融有经验的积累和资源的储备，现有业务的发展风险不大。对于调整的业务，由于其对华融总体贡献微小，所以风险也不大。所以，经营和财务上的风险主要集中在新进入的业务上 ;华融战略规划报告详细目录;品牌建设是华融未来三年重要的战略举措。品牌是公司重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础。新华信对华融品牌结构的建议为：采取一子公司品牌（“金融街”）和一母公司品牌（“华融”）的结构;新华信对华融品牌定位的建议;新华信对于华融品牌建设目标的建议为：未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际