公司绩效考核体系的设计方法.pptx

不同员工的不同绩效管理方法;一、绩效考核体系的基础 容易出现的问题 员工绩效水平的差异 绩效评价的目的与导向 有效业绩考核系统的标准 1 . 容易出现的问题 要求直接上司对员工评价，但接触很少，了解信息有限。易对员工知识多少 、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。 评价标准不稳定，部门之间有差别，有的非常严，有的非常宽。 个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现“轮流坐庄”，好的受压制，差的得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。 ;积极的正面的易反馈，负面的──恰恰对提高业绩重要的却不愿反馈。因此，完全客观和精确的PE总是很难的，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与具体人之间平衡。 就事论事的多，与管理导向、战略导向联系的少。往往把评论员工的性格与习惯与其工作过程相联系。 2.员工绩效水平的差异 员工绩效差异：高水平与平均水平 注：1990年J·E·Hunter发表《应用心理学》文章 ;3. 绩效评价的目的与导向 不同的目的需要不同的信息收集方法。 导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。 ─战略导向性 ──员工的工作活动应与组织目标相联系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有13％的公司有意识地强化这点。 ─管理导向性──将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。 ─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。;最主要的20种目的用途 ;4. 判断业绩考核系统是否有效的标准 有效业绩考核系统的重要性：对USA3500家公司调查显示，有30％－50％员工认为无效的。 标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。 战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司，其PE系统应??员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。 敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否则是无效的。 ;可靠性：评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的结果。H·R ·Rothstein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个评价者通过观察同一员工做出的评价结论相关性为0.65-0.73。 有效性：有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。 ;可接受性：只有得到管理人员和员工的支持才能推行。他们对评价系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。公平性包括程序公平、人际公平、结果公平，它们对PE含义如下： ;二、绩效考核体系的设计 谁进行评价 评价信息从何而来 评价者应作何种准备 业绩评价标准的类型有哪些 业绩评价的周期 1.谁进行评价：不同信息具有不同效力。 参与评价的人员有：直接上司、同事、下属员工、自我、客户。 直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。;同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合，但对HR管理决策不适合。缺点是由于在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。 下属：更了解主管的工作实际、领导风格、解决冲突与计划能力等，因此对了解工作表现较为有效。为了防止报复，常采用匿名办法。 自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。 客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。 ;2. 评价信息从何而来：考核目的不同，信息的来源也不同 评价信息的来源与用途 若决定奖金合理发放，应选择反映员工工作结果的标准来进行评价。 若为了安排员工参加培训或进行职业生涯规划，就应选择工作知识等员工个人特征为评价标准。若要剔除最没有价值的员工，应选择违反操作规程的行为或产生的不良后果作为评价标准。 ;3. 评价者的准备 一个好的评价者应是一个好教练，抓住这个机会激励员工。 常出现错误：过宽或过严、评价结果居中、光环效应和对比误差。 光环效应是根据对员工