六西格玛管理导论.pptx

六西格玛管理导论;为顾客创造价值;六西格玛管理的大背景;企业面临的挑战; ; “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  ---- 杰克·韦尔奇 ;GE公司实施六西格玛的收益;六西格玛管理导论;六西格玛管理导论; 在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 ; 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。 在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望、以最低的代价来购买最优异的产品和服务。;六西格玛管理导论;表1－2 质量管理水平的各级别比较;六西格玛管理导论;六西格玛管理导论;六西格玛管理导论;;; ;六西格玛目标：统计图示;图示六西格玛水平;;; 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。 ;短期SIGMA;西格玛;6西格玛的主题 (一);6 ? “管理哲学”包括：;6西格玛的主题 (二);了解你的顾客;6西格玛的主题 (三);6西格玛的主题 (四);流程的三个基本要素;;结果 Y 非独立 输出 影响 症状;流程; 流程改进:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消 除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。;流程设计/再设计:重新构建更好的业务 80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小，直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢? 这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略。它不是解决流程问题,而是新陈代谢，它深入到产品和服务中去，从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值!;流程管理:六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键。它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移。 清晰定义和定期更新顾客要求； 输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的； 高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会； 使用DMAICDFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。;;六西格玛管理法洋葱图;6西格玛的主题(五);6西格玛的主题 (六);6西格玛的主题(七); 六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系 六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes) 利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性 它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力 通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学;作为管理模式，六西格玛的特殊之处;六西格玛管理原则; 传统的质量管理方式 市场经济不够成熟：缺乏竞争意识 缺乏以质量为本的企业文化 形式主义：将ISO9000作为一个品牌，忽视质量持续改进的给 企业带来的实质性作用 缺乏量化管理，凭经验处理问题;传统质量 注重产品质量 不注重使用数据作出决定。 注重检验 使用一些工具;六西格玛和全面质量管理;六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处 追求质量卓越 注重流程; ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信 息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这 与特长在于测量、分析、