职能部门考核项目量化法.docxVIP

职能部门考核项目量化法 职能部门考核项目量化法 PAGE6 职能部门考核项目量化法 职能部门查核项目的4321量化法绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。很多公司的查核堕入阻滞、卡壳，很大一部分原由就是没有设计合理的职能部门目标。怎样设计能够量化、能够权衡的职能部门目标，向来是很多人力资源管理者废寝忘食的追 求。在这里，经过度化职能部门目标的4321法，将会使职能部门的目标量化变得比较简单。个标尺：数目、质量、成本、时间设计目标、评论目标一定有标准，有权衡尺度，权衡标准主要有四种种类：数目、质量、成本和时间。职能部门的目标相同也能够从这四个维度来衡量。我们能够经过深入发掘四个维度的内涵，进而设计出多种多样的评论尺度。数目类标准：产量、次数、频次、销售额、收益率、客户保持率等；质量类标准：正确性、满意度、经过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节俭率、投资回报率、折旧率、花费控制率等；时间类标准：限期、天数、实时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们能够多从数目、成本等角度来权衡，如招聘人员的数量、检查次数等。关于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，能够经过人员投诉率、服务实时性来表示；文件草拟的利害能够运用经过率来表示，文件是一次经过仍是数次被经过等等。 个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不可以量化尽量细化；不可以细化尽量流程化。能量化的尽量量化：第一要检查职能部门工作，哪些工作能够量化，好多职能部门的工作目标都能够量化，这时直接量化就能够了。如培训工作，能够用培训时间、培训次数来权衡；制度工作，能够用制度拟订的数目、违犯次数来表示。难得是那些比较抽象，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，能够经过目标转变的方式来实现量化，转变的工具就是数目、质量、成本、时间等元素。经过目标的转变，很多模糊的目标就能够豁然爽朗了。如：提高质量水平，我们能够进行以下的转变：不可以量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁琐琐碎，没法确立其工作核心是什么，不好量化，并且量化了也不必定做到全面、客观。此类典型职位包含办公室主任、行政人员、内勤等。遇到这类状况，我们能够采纳目标细化的方式：第一对该职位工作进行清点，找出该职位所肩负的重点职责，而后运用适合的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其重点职责有以下几条，而后就能够用相应指标权衡了。办公室主任的主要工作：不可以细化的尽量流程化：职能部门有好多岗位，工作比较单调，常常一项工作做究竟，这类工作用量化、细化好象都没法正确权衡其价值，如打字员：其工作就是每日打字，忙得不行开交，近似的工作还有会计、培训专 员、督查员等。针对这类工作，能够采纳流程化的方式，把其工作依据流 程分类，从中找寻出能够查核的指标。如打字职工作流程：接稿--打字--排版--交稿，针对每个流程，我们都能够从多个维度来权衡，对评论标准我们还能够列出相应等级。假如查核的话，就由其主管依据这些标准征询其服务客户建议进行打分评估。打字员的评论标准个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最后希望的结果会是什么？行动：达成这样的结果，需要采纳哪些行动才能行？公司职能部门人员，常常肩负了好多比较含混的、又常常是老总们希望鼎力增强的目标，如以人为本、创新务实、加大管理力度等等，这些目标因为没有清楚的表述，常常会令人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在必定难度，假如采纳以上两个答案来剖析，结果就比较清楚了。自然，针对详细状况，能够采纳只剖析结果，或许只剖析行动的方式，追求答案，或许二者一同剖析，这主假如看公司的导向，是重行为仍是重结果，仍是二者并重。例：“加大管理力度”，我们能够采纳剖析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？往常来说采纳的行动有好多，如能够增强沟通，确立主管与部下的交流面谈次数；能够增强培训，确立公司管理培训的次数、质量；能够增强交流，公司要有按期的交流交流会；能够实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理查核激励系统等。这样，“加大管 理力度”就能够拆分出好多的查核指标，公司能够依据轻重缓急进行安排。自然，这些指标其实不只是是职能部门自己的，有好多指标也是直线主管一定负责的。提高“人员对公司文化认可度”，是好多公司人力资源部或许是办公室的一个重要指标，这项指标没法直接考评，我们就能够两管齐下的方式来确定。第一要看结果：“职工对公司文化认可度”此项考评指标最后引起的结果是什么。我们剖析，假如职工对公司文化特别认可，则职工就不会轻易跳槽，会长久留在该公司并踊跃主动工作，并且工作效率也很高，所以“