023_第三节__关键绩效指标.pptxVIP

第三节关键绩效指标（KPI）;非系统绩效考核技术存在的问题;系统绩效考核技术必要性;思考几个问题;内容提纲;关键绩效指标的含义; KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。 ;;关键绩效指标（KPI）的特点和价值;内容提纲;;;;指标的因果关系 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果----那么”来表述。如 ： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。;;; KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状??。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 ; （3）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。 （4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图所示。;关键绩效指标与绩效管理之间的关系;建立KPI体系的意义;建立KPI体系的规则;内容提纲;KPI指标体系的构成;公司级关键绩效指标最为关键，为什么？;公司KPI指标体系的构成（部分）;; 关键绩效指标分类（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）;; 衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心。;;;;确定关键绩效指标的原则：SMART原则;基于****公司整体业务 战略设定;;;内容提纲; 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。 ; 按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 ;基于KPI的绩效考核指标体系设计程序;1、确定组织内各个层次的工作产出;（2）绘制客户关系示意图，明确工作产出。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。;举例——销售秘书的客户关系示意图; 客户关系示意图的方法不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。;举例——圣诞节礼品小组的客户关系示意图;KPI的主要四种类型：数量、质量、成本和时限。 通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标： （1）通常在考核产出时，我们关心什么？ （2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ （3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。 （4）如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的好事什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？;设定关键绩效指标的原则(SMART); 3、针对不同绩效考核指标，设定相应的考核标准; 4、审核关键绩效指标;内容提纲;;运用KPI考核中的问题;2、引入KPI考核的常见问题 （1）绩效考核结果并不总是很清晰 （2）不知道该如何衡量比较困难 （3）对团队的绩效考核 （4）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性。;;CSF：Core Successful Factors;案例2: 某软件公司的战略规划与KPI指标的确定;;KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心;;某企业2001年1-6销售收