企业战略管理之公司战略.pptxVIP

1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;12;13;14;15;16;17;18;第二节 战略性盈利模式的设计 战略的目的在于实现企业价值最大化。而归根结底，价值最终体现在盈利（短期和长期盈利的结构）。 所以战略必须为企业带来盈利，否则就没有存在的意义。 ;20;案例：GE：解决方案巨人;1982年，韦尔奇将公司的64个业务分为“三个圈”：商业被界定为核心(将再投资产品和质量作为优先选择)，高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位)，服务(需要赋予杰出人士，并采取有关的并购)。 从2001年至今的短短9年时间内，GE进行了三次业务集团重组和调整。2004年，GE围绕市场和客户，将其原有的13个业务集团重组为11个，新的组织结构包括7个增长引擎，4个现金增长点；2005年，GE将其业务部门整合，重新组合成六大产业部门；2008年，为了精简组织机构，GE再次对旗下的业务集团调整为四个：GE技术基础设施、GE能源基础设施、GE金融、NBC环球，这种强大的产品业务整合能力使GE总能迅速适应内外部环境的发展。 ;23;案例：斯沃琪手表：金字塔建筑师;哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。 　　聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息。 　　就这样，他的消费者抛弃了一块表模式。从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。但是到1996年，也就是仅仅4年后，他就卖掉了2亿只手表！ ;26;27;案例：金亚科技：分成我做主;5、专业深耕模式; 英特尔的钟摆策略，能够体现其技术变化方向。当英特尔钟摆往左摆的时候，这个策略会更新工艺，往右摆的时候，会更新处理器微架构。因此，整个行业在英特尔的带动下按着这个???摆形成一种共同的结构向前发展。不过在英特尔强大的研发力量下，其他竞争对手只能跟在英特尔后面疲于奔命，除了AMD外，其他芯片厂商几乎已经失去了和英特尔竞争的资本，而英特尔的仓库中还有足够发布若干年的新产品。据了解，现在英特尔已经有团队在研发2015年芯片技术的产品和架构。 　　回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。英特尔中国区总裁杨叙曾说过。“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是在技术驱动上找回动力。 ;6、印鱼模式;然而，历史注定了这个机会最终仍然落到比尔·盖茨身上。对IBM公司的谈判代表，数字研究公司的人却没有表现出应有的热情。基尔代尔教授当时出差在外，接待IBM公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顾问拒不接受在会谈开始前的协议上签字的举动。他们认为这样做必使数字研究公司吃亏无疑。IBM公司的代表对数字研究公司表现出的不信任感大为不满，只好拂袖而去。基尔代尔教授出差回来后，表示完全可以签署这个协议，但因为他当时正同惠普公司谈判，认为达成那个协议，其利益将超过同IBM公司的协议。 　　而心急火燎的IBM退而求其次，最终还是决定和盖茨的微软公司联合开发新的操作系统。于是盖茨用不到10万美元从一个名叫蒂姆·帕特森的程序员手中购买了一个被称为“快手和下流”(Quick and Dirty)的操作系统，然后作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS-DOS。1980年11月，IBM与微软签订了合作协议，但这一协议并不具备排他性。微软授权给IBM的名称为PC-DOS，而由微软授权给其他PC厂商的则叫作MS-DOS。正是通过这种非排他性许可证方式，MS-DOS后续产品Windows操作系统走进了全球千家万户的PC机之中，“鱼”微软傍上了鲨鱼IBM。 ;7、创新速度模式;案例：华为：专利取胜;8、“众人拾柴”模式;案例：分时度假联盟——旅游细分市场的火车头;37;案例：红星家具：平台的商业灵魂;39;案例“史上最具市场价值的猫”;Kitty 猫的成功同时也给她的商业合作伙伴带来了巨大的商业利益。三丽鸥向日本超过500家公司以及海外的数百家企业进行了授权。 　　如今Kitty 猫独特的形象已经出现在约2.2万种不同的产品上，畅销40多个国家。2004年，麦当劳公司正式在餐厅推出了迷你 Hello Kit