薪酬战略与薪酬系统设计概述.pptxVIP

薪酬战略与实践内容 薪酬与薪酬战略 职位评估 职位评估系统 传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统 如何建立薪酬系统 奖励性计划什么是薪酬整体报酬薪资福利 保护 假期 教育 工作/生活计划 额外津贴 基本工资 短期奖励 特别奖励 延期的现金奖励 股票奖励计划文化职业发展 领导能力 被尊重的感情 同事 资讯 工作环境 工作内容 学习新技能 工作挑战 职业发展 培训机会薪酬的构成 基本工资 津贴 短期奖励 长期奖励 福利薪酬的目的 薪酬推动行动 吸引 加入 保留 工作 營 業 目 標 激励 改善机构绩效 薪酬支付体系- 实施细节工资体系级别结构- 中间构成岗位价值:评估岗位分析:岗位描述薪酬策略: 如何支付 - 基础部分薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付薪酬系统的构成薪酬理论 公平理论： 投入 = 支出 外部平衡 内部公平 个人公平 程序公平薪酬理论期望理论： 一定的努力势必带来一定的绩效 () 一定的绩效势必带来一定的回报 ()薪酬理论奖励理论 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖励的事情薪酬与战略、文化的关系业务战略文化人力资源系统薪酬系统薪酬战略 外部公平 内部公平 个人公平 程序公平薪酬战略 与业务的属性与战略结合起来 ( ) 组织文化： 内部结构： 外部公平： 薪酬的行政管理： 绩效薪酬策略 - 组织发展阶段与薪酬策略开始期成熟期更新期职位评估岗位评估 定义 通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估 岗位评估不是岗位分析岗位评估我们为什么要评估岗位？如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？这个后果会对我们的业务有什么影响？岗位评估的方法 工作分类法（ ） 因素比较法（ ） 点值法 （ ）点值法的步骤1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。 教育 经验 管理职责 业务职责 工作环境 工作的独立性 犯错误的后果点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级点值法的步骤4、对职位进行评估点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵不同的薪酬体系关于薪酬的新概念 越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增长的工具 传统的薪酬体系在渐渐被其他的薪酬体系所取代薪酬体系 基于职位的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系 奖励计划 风险薪酬计划 基于技能的薪酬体系基于职位的薪酬体系 广泛使用，容易操作 通常用来确定基本工资 容易取得内部和外部平衡对基于职位的薪酬系统的批评　支持层级概念，容易导致员工忠诚度的降低 假设是：员工是商品，可以确定一个固定的职位 可能不太适合今天的扁平结构? 可能不太适合服务行业? 难控制人工成本 同绩效的关联较差基于绩效的薪酬体系 侧重于公司、团队或个人的贡献与价值 最常用的基于薪酬的薪酬体系是工资增长 工资增长有以下特点: 强调个人的绩效 通常用主观的方法衡量绩效 通常是永久性的增长基于绩效的薪酬体系 绩效评估 工资增长的幅度 工资增长的指导原则基于绩效的薪酬体系的形式 一次性奖励 () 及时奖励 ( , , ) 个人奖励 团队奖励 利润分享 销售分享基于技能的薪酬体系 , , , 奖励员工能力 当员工表现出更高能力时，报酬随之增加 ’s ( ) 必须建立在能力模型的基础上 难以操作 幅度通常比较宽 需要更多关注培训 难以取得内部平衡 对那些能力驱动的行业有好处不同工资体系的比较 市场基本工资基本工资基本工资传统薪酬体系奖励性体系风险性薪酬体系如何建立薪酬结构建立工资结构应考虑的因素基本工资的政策 决定竞争性的参考性的工资 决定工资幅度 幅度重叠工资幅度的重要性多少结构 高出或低出决定工资政策（1） 落后政策 标准工资在年头相等最近新的市场工资 领先标准 标准工资在年头百分之一百领先最近新的市场工资 落后-领先 (妥协) 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资决定工资政策 (2) 是否对员工类别辨别工资政策. 管理层 专业层 其他员工. 管理层 技术服务 行政 生产薪酬政策$标 准 工 资 级 别市场数据90百分比90 75百分比75 中位數25百分比25 10百分比10 市场数据你公司与市场比较75百分比75 中位數貴公司回歸線 25百分比25 职位等级你公司与市场的比较决定竞争性的工资水平 一 个 等