持续盈利教你方法.pptxVIP

持续盈利 沟通有益，你一定有收获 2.9年与百年老店 摘自新浪网 不能持续盈利之十大痛现状 以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下 组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向 组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式 不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力 面面俱到，没有核心竞争优势 忽略对执行能力的建设，想得到，做不到 市场变了，目标不变，盈利的策略不变 有目标却没有匹配的运营计划 盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥 只顾眼前，不想以后，胜利一时 我们将学习讨论以下内容 第一篇 树立科学的持续盈利观 第二篇 持续盈利模型 第四篇 盈利模式设计 第三篇 盈利环境分析 第五篇 实施管理 送给每一位总经理 以利润的角度分析科龙案例 为什么？ 科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场占有率第一，2001年科龙巨亏15亿元后，被格林科尔收购。 因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额和规模为导向，资源与执行力跟不上。 第一篇 树立科学的持续盈利观 第一章 以利润为中心 第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提 第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性 第四章 实施管理——持续盈利的关键 第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展 第一章 以利润为中心 1.1 市场份额陷阱 在现在市场越来越细分的状况下,尤其是对于成长型企业来说,片面追求市场份额是致命陷阱 都要争第一 的战略目标 对市场份额 的片面追求 价格竞争 大众化营销 策略 产品同质化 利润下降 亏损,甚至 破产 第一章 以利润为中心 1.2 规模陷阱 单一规模导向的战略设计 人力资源匮乏、管理失控 资金链断裂 亏损、被迫出售、破产 对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出售、破产的命运。 第一章 以利润为中心 1.3 科学发展观——争取数量增长,还是价值增长? 企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资产效 以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！ 第一章 以利润为中心 1.4 利润导向 形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作！ 拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！ 杜绝浪费、奢华 费用对毛利的影响实在是太大了！ 第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提 3.1 知彼——发现机会与威胁 东南风\不善水战\千船联营 外部环境运用的经典战役:赤壁之战 第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提 3.2 知己——认识自身的优势与劣势 正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视 整合运用资源 大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。 第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性 来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，要有不同方案的准备和应急措施。如PPA事件，今年的宏观调控、非典。 一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次审计和调整。 重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。 第四章 实施管理——持续盈利的关键 抽屉战略——没有执行的战略 A 不可执行的战略——指引错误的方向 B 领导人的不坚定 抽屉战略 在战略执行中普遍存在的两方面问题 《从优秀到卓越》的飞轮原理 行百步者半九十。山顶的无限风光 第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展 事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式，实现了高利润回报。 如：可口可乐、通用电气、SWATCH 高利润盈利模式一定存在！ 竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制的独特性。如：戴尔电脑。 第一篇小结——你做到了吗？ 1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略 2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？ 3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗？ 4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？ 5、你的战略推行和目标实现情况如何？ 6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？ 我们将学习讨论以下内容 第一篇 树立科学的持续盈利观 第二篇 持续盈利模型 第四篇 盈利模式设计 第三篇 盈利环境分析 第五篇 实施管理 送给每一位总经理 第二篇 持续盈利模型 盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分析 产业环境机会与威胁分析 企业价值系统优劣势分析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估 盈利模式设计评估 盈利模式设计 选择高利润区