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持续改善项目实施流程;课题类型 现场型 攻关型 管理型 服务型 创新型 目标值类型 指令性目标值 自选目标值;项目;项目实施流程 － 自定目标值;;1、选择课题;;项目实施流程;1）明确课题来源 指令性课题 指导性课题 自选课题 2）如何寻找具体问题 从上级下达任务和考核指标的难点来选找课题 从本部门（小组）管理方面来寻找问题 长期困扰本部门（班组）的问题 从现场管理秩序方面寻找课题 从用户反馈、抱怨的意见中找课题;运用调查或头脑风暴，收集多个可供小组选择的课题 用打分表最终选择课题;;项目实施流程;把握问题的现状；找出问题的症结所在；为设定目标提供依据。;从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。;XX不合格品缺陷排列图;⑴ 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 ⑵ 收集的数据应与课题有关： ⑶ 数据要有客观性 ⑷ 要有时间约束 ⑸ 对数据要分类整理，以找出症结;项目实施流程;设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标； 为效果检查提供依据。;上级下达的考核指标（或标准的要求）； 顾客提出的需求； 条件相当的同行业的先进水平； 历史上曾经达到过的最好水平； 对于问题的解决程度的预测计算分析；;1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：;*;项目实施流程;针对现状调查时找出的关键问题，小组成员从人、机、料、法、环、测等方面充分发表意见，然后恰当地运用工具按因果关系加以整理，直至找出能直接采取对策的末端原因为止 ;⑴ 要针对课题的症结分析原因 ⑵ 集思广益，找出可能存在的全部原因 ⑶ 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 ⑷ “5M1E”是展示原因全貌的类别;机器;*;项目实施流程;根据对问题的影响程度大小，采用尊重客观事实的现场验证方法（如到现场实地观察，查阅相关??录，现场测量，试验，调查等），对全部末端原因中去逐一加以确认。 ;要因确定流程如图： ;对以下2个末端原因进行确认;*;项目实施流程;针对已经确定的主要原因，逐条提出改进的措施计划。;⑴ 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 ⑵ 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 ⑶ “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表;一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：;经过对该店供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：;能针对主要原因按照5W1H的方法逐条制定对策。对策明确、目标量化、措施具体。 PDPC法、头脑风暴法 每项措施都应有具体的负责人，实施地点及完成时间 ;休息十分钟;项目实施流程;对策实施要求严格按对策表中的措施、负责人、地点和时间进度实施，每项对策完成后，则要检查实施结果是否达到该对策的目标．如果未达到目标，应进一步分析原因，看是否需要补充措施，以争取达到目标．;按对策表的要求逐一实施； 每条对策的实施，要按照对策表中的措施栏目逐条实施； 每条对实在实施完成后，要立即确认其结果； 如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。;*;项目实施流程;在全部对策完成之后，要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，并计算该课题所带来的经济效益．如有明显社会效益，也可简要说明．;⑴ 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果； ⑵ 与课题目标值进行比较，说明效果； ⑶ 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； ⑷ 计算经济效益要实事求是； ⑸ 也应关注社会效益； ⑹ 效果要经有关主管部门的确认。;*;项目实施流程;巩固措施是指经效果检查证明行之有效的措施，把它们纳入相应的标准，规程，规章制度或管理办法之中，;被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）； 修订标准，需按规定上报主管部门，批准后正式执行； 经修订并被批准的新标准必须正确的执行； 巩固其内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。;*;项目实施流程;总结是肯定QC小组成员通过此次活动，在专业技术、管理知识等方面的收获，同时分析本次活动中反映出来的不足。 下一步打算是本次QC小组活动中遗留下来的尚未解决或须进一步深入解决的问题．也可以是QC小组面临的更急迫需要解决的新的问题．;专业技术方面： 通过活动使小组成员的那些专业技术得到了提高，那些专业知识和技能还需要提高，需要小组成员认真的总结； 管理技术方面