战略管理课件6.pptxVIP

;战略制定综合框架; 内外环境匹配分析：SWOT分析？;四种可供选择的战略;公司层战略选择;;战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环 境及企业应该采用的战略组合。;8;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 ;SPACE矩阵运用步骤;1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。 2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值； 3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。;4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。 ６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。;进取型Aggressive 市场渗透，市场开发 前向/后向/横向一体化 混合/同心多元化;下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的实例。;FS;FS;;二、将IS和FS数轴所有变量的评分相加，再除以其各自变量的个数，即Assem物业IS和FS的分值分别为2.6和3.7;将ES和CA的各变量分值相加，再除以其变量个数，所得各自的分值减6(由于它们处于负轴)，分别为一3.1和一4.1，从而得到Assem公司在FS, CA, IS, ES的各自加权平均值(见表5-2)。 ;四、将FA,CA,IS,ES各自的平均分值标在各自的数轴上，连接这四个点，得到的多边形显示了特定因素的权重和方向(见图5-2)。 ;五、将X轴的分值相叠加得到一1.5，将Y轴的分值相叠加得到0.6，则连接(0,0)和(一1.5, 0.6)得出Assem物业的矢量 （图5-3），最后根据其矢量和横轴的夹角来确定其应采取的战略 。; Assem物业三年战略目标的确定;Assem物业发展战略的制定 SPACE矩阵的综合分析 根据A.J.Rowe:的分析，处于第二象限的Assem物业属于保守型方向，因为宏观环境相对稳定，行业的吸引力不大，尽管Assem物业在财务上显示出了一定优势。 但主要的关键因素还是产品和服务的竞争能力口(-1.5, 0.6)使得Assem物业矢量和CA轴小于45度，说明其???业的竞争能力在四个维度中处于严重的竞争劣势。在这样一种竞争态势下，要达到以上战略目标，组织一般采用成本领先战略或目标集聚战略〔因为这两种战略能克服企业在效率或产品中的劣势)，如修剪自己的产品线(从产品深度或产品宽度两方面)，削减成本、保护和巩固自己有竞争性的产品，或采取集中于新产品的开发以进入更有吸引力的市场等措施。 ;波士顿矩阵BCG分析法;两个分析变量 横坐标——相对市场占有率 纵坐标——产业增长率;20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0;;明星类 产业增长率较高， 市场占有率也较高;产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源 强势现金牛——产品开发、集中多元化战略 弱势现金牛——收缩、剥离战略 ;瘦狗类 产业增长缓慢，企业又无竞争优势;评价;BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 ;如何用BCG模型来分析：具体步骤;（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 　　;到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 ;（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低