绩效评价指标体系的设计.pptxVIP

绩效评价指标体系的设计 绩效管理流程 绩效评价指标体系的设计 一、绩效评价指标的确定 二、绩效评价指标体系的设计 一、绩效评价指标的确定 （一）绩效评价指标的概念及构成 所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包括四个要素： 指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。 指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。 标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。 标度：用于揭示各级别之间差异的规定。 示例 指标名称：合作性 指标定义：能积极配合同事有效地开展工作 标志与标度： 标志 S A B C D 标度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 四种标度 量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。 等级式：甲乙丙丁 数量式：离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5） 定义式： 绩效指标与绩效目标的区别 绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，而绩效目标则指的是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。 绩效指标解决的是需要考评“什么”的问题，而绩效目标解决的是需要达到“多少”或做到“怎样”的问题。 （二）对绩效评价指标的基本要求 内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性 （三）绩效评价指标的分类 根据绩效评价的内容分类 1．工作业绩指标 2．工作态度指标 3．工作能力指标 业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。 工作业绩 员工对企业的贡献 能力考评：知识、技能和能力的评价 态度考评 员工绩效的 形成要素图 员工 业绩 能力 素质 态度 行为 绩效考评的内容 （三）绩效评价指标的分类 绩效标准的表现形式 硬指标和软指标 硬指标指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 软指标是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。 （三）绩效评价指标的分类 “特质、行为、结果”三类评价指标 绩效指标的层次 （四）绩效评价指标的设计步骤 绩效评价指标的确定要在公司战略、部门目标、岗位职责和客户需求的基础上反复研究沟通才能确定。 （四）绩效评价指标的设计步骤 绩效指标内容来源一：公司战略 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标 1、业务重点及公司级KPI 公司业务重点 KPI 在2008年维持或增加销售额 销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增加到32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5% 2、一级部门KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在2008年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到20亿 1、销售额20亿  2、市场占有率30%，挑战目标为32%  3、客户满意度为80% 1、采购缺陷率降低5% 2、单板加工合格率为95% 3、废品、次品数量减少5% 4、工艺改进 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95% 2、市场份额维持在30%或增加到32% 2 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品数量减少5% 一级 部门KPI 二级部门考核指标 招聘部 培训部 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为95% 1、销售人员及时满足率100%   2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。 1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动； 2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95% 3、子部门KPI 绩效指标来源二：应负责任（岗位职责） 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标 绩效指标来源三：内、外部客户需求 战略目标 关键流程 驱动 关键绩效指标 市场识别 公司级关键绩效指标的确定指导图 战略目标 StrategicObjectives 战略特点 Strategic Differentiators 驱动因素 愿景