阿里总监亲历经验!如何在职场中实现“跨越式”成长？.pdfVIP

阿里总监亲历经验！如何在职场中实现 跨越式“ ”成长？ 最近我开始计划系统的梳理目前的产品：看系统后台数据；对核心用户做访谈；细分用户 类别；梳理、分析业务场景；给出后续对产品的指导意见等 …… 看了我的计划方案，我的同 事对我说：感觉你最近的跨越好大，以前你做的事情我感觉我也能想到，但现在你计划的事 情我怎么也想不到了。 于是我陷入了沉思：这些做事情的方式我几年前就知道啊，简直不用经过思考就应该是这样的啊， 那为什么我现在才开始做了呢？那之前（从去年我来这个部门到现在）我都做了些什么呢，我感觉 自己每天也很忙碌啊。同事开始帮我回忆：你之前做了叉叉叉叉。我打断了她：不要再说了，那些 简直像屎一样。她又说：你当时还建议我做用户分层来着，我做不出来，你就让我去找产品经理， 但是产品经理也说不是特别清楚，然后就没有然后了。 我继续陷入了沉思，努力回忆着以往的点点滴滴，我想到了昨天看的一本书，里面提到了一句话， 大意是：最简单的事情往往是最复杂的，在你知道解决事情的方法之前，它是世界上最困难的事情 ；而当你知道了解决问题的方法后，一切又变得如此简单，理所当然。 去年的我： 现在的我和去年的我相比，有了很大的不同，是什么造成了这些不同呢，去年的我是什么样子呢？ 我务必把这些想清楚，因为这些是宝贵的经验和教训，它使我不至于以后重蹈覆辙。 1 、畏难 我以前一直觉得我们的产品太过复杂和专业，我没有产品经理对于大数据行业的专业背景，不懂 技术，所以对产品始终有一颗敬畏的心。而以前做 C端产品是不会有这种感觉的。接触真实用户的 成本较高，而且用户情况十分复杂：做 C端的产品，最多访谈个七八个就差不多了；而做 B端的产品 ，调研几百个都不够，每个都截然不同。所以很长一段时间，我都不知道该怎么进行下去，虽然在 这个过程中觉得专业方面有所提升，但始终不知道该如何影响业务，在业务团队中毫无存在感。 2 、依赖 由于畏难，觉得身边的产品经理都比自己懂行业、懂产品、懂业务，而自己什么都不懂，要赶上他 们这方面可能花几年时间都不够，所以总是怀着一颗谦卑的心态，觉得只能多求教。而我们做的是 一个从 0到 1的创新产品，产品经理压力都很大，开始还有时间给我们讲讲，后来就再没时间了。再 加上业务方向不断变化，之前讲的东西很快就失效了。对业务都不了解，怎么做设计呢？由于那个 时候业务还在探索期，期间一直没有人给我提需求。在这个过程中，我逐渐迷失了自我，更不知道 该如何前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做，尽管这些事情对自我提升有帮助，但对业 务依旧没什么影响。 3 、封闭 我以前更多的是从自己的专业角度出发想问题，而不是从整个业务团队、部门的角度出发想问题。 比如当你向产品经理展示设计方案时，你是会描述大家听不懂的专业设计方法，还是会站在业务的 角度阐述当前的问题，以及论证现有的设计方案如何支撑业务发展，并据此判断优先级？ （由于我们是toB 的产品，因此业务目标非常重要）。就我目前对设计行业的了解来说，很少有设 计师陈述方案时会考虑到商业层面，更多的还是停留在设计的层面。而设计不是独立存在的，即使 是C端产品，设计师也需要平衡商业和体验价值。 我也想起了自己和很多设计师曾经抱怨过的话：产品经理怎么 xxxx ；老板怎么 xxxx ；需求都没想好 找我干什么；你又改主意了，那我之前的活白干了？ …… 在一个充满挑战和变化的环境里，孤立自 己的角色，就等于彻底孤立了自己。 4 、消极 由于长时间找不到自己的位置和价值，我慢慢的变得消极起来。后来有机会和和杭州的设计团队做 交流，看到杭州设计师的专业产出，我心里的感觉更加复杂，更加怀疑我在这个部门的价值和意义 ：创新型产品业务方向不够清晰；产品模式决定了用户量极少，无法通过数据来验证设计； 业务属性决定了用户体验的优先级远低于功能 …… 我觉得作为一个交互设计师，在这里完全发挥不 了任何作用。后来想想作为一个 UEDleader ，交互的事情做不了，做做视觉的事情总可以吧，于是 开始带领团队一起轰轰烈烈的搞品牌设计，又轰轰烈烈的失败，那个时候情绪一下子到了消极的 顶峰。后来才意识到，对产品不够理解，做什么设计都是徒劳的，不管是交互还是视觉都一样。 现在的我： 已经