人力资源项目管理工作步骤.ppt

特变电工股份有限公司人力资源发展与绩效提升咨询方案;重要说明;;特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业;快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配;问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大;问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升;通过新华信对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案;;在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？;新华信将按照如下六个部分思路为新疆特变电工股份有限公司提供咨询方案，另外，新华信还将协助进行方案的实施工作;第一部分：新华信公司将对特变的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估;企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体;第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，新华信将对特变的核心竞争力进行分析;针对特变提出的“提高企业盈利能力和核心竞争力”的目标，首先应考察价值实现所需能力;但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径;;根据新华信管理战略模型，特变目前处于外部成长性发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行为;第三步，新华信将从素质的角度对特变的企业文化进行梳理;帮助特变梳理适合企业发展历史与现状要求的企业文化;示意;在特变快速的集中性外部扩张过程中，人力资源管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合与快速提升现有资源以适应发展速度的双重困境;第二部分：新华信为特变建立的素质模型是将整个人力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的“粘着剂”;素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”;各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上;新华信将运用多种分析技术分三个阶段对特变电工高层进行素质模型的构建;;其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照特变电工实际对新华信标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征;通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的特变电工素质模型辞典;新华信自行开发的“四加一”核心素质模型框架，将为特变通用素质建立提供有力支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化;新华信在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库，为特变电工素质模型架构提供强有力支持;;各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义;部分素质要项将附带该素质影响的幅度;;;岗位素质库的范围划分将成为特变人力资源各项工作的依据之一;第三部分，新华信将为特变构建与人力资源管理与开发各模块紧密相连的全面绩效管理体系;;新华信将为特变建立以绩效分析与反馈管理、绩效考核KPI指标评价体系、素质与行为标准考核体系三为一体的整体绩效管理系统;第一，新华信将对特变的绩效结果进行分析，作为整体绩效管理的基础，寻找绩效差距的原因并设计正确的解决方案;缺乏对绩效结果的系统分析，不良的绩效结果往往简单归结为工作能力或工作态度;不同的人力资源战略可能导致评价的内容、标准和方法的不同，绩效结果的运用方式也不同;根据绩效分析与反馈，新华信将为特变建立绩效管理与人力资源其它模块的连接;第二，新华信为特变建立绩效考核的指标体系，该体系将作为绩效管理的基础，其对象分为部门绩效、流程绩效和个人绩效;;战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 ;内容 关键;KPI指标由新华信项目组与特变电工股份有限公司相关人员合作共同确定;绩效指标设计的六大着眼点;关键业绩绩效考核指标分解举例;绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同，新华信将根据考核对象工作特征差异选取不同的考核指标;另外，作为关键业绩指标体系的补充，新华信将确定以职务职责与行为要素为核心的静态考核指标体系;绩效管理体系中的行为要素与知识技能评价系统将与素质模型紧密相连，体现关键绩效素质行为特征等级要求;新华信将为特变提供考核结果修正技术与考核结果划分确定技术，力求达到公正公平;在三位一体的考核