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生产与运作管理Production Operations Management第11章 企业业务流程重构11.1 传统企业的组织结构与业务特 征11.2 BPR的基本内涵11.3 企业组织与业务特征11.1 传统企业的组织 结构与组织特征11.1.1 传统企业的组织结构11.1.2 传统企业的组织特征11.1.1 传统企业的组织结构传统企业组织管理模式建立的基础劳动分工职能专业化优点大大提高了专业化程度和劳动效率降低了成本对标准化的产品的企业来说收效甚大11.1.1 传统企业的组织 结构(续)组织结构总经理销售部经理销售部经理销售部经理传统企业的“金字塔”型的组织结构11.1.1 传统企业的组织 结构(续)“金字塔型”的组织结构特点多职能部门多层次和严格的等级制度以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率“金字塔型”的组织结构适用于稳定的环境大规模的生产以产品为导向的时代11.1.2 传统企业的业务特征传统企业的业务流程图总经理销售部经理销售部经理销售部经理用户需求订单落实传统企业业务流程图11.1.2 传统企业的业务特征（续）业务流程的特点流经各部门上一环节完成后才能开始下一环节的工作各项工作在职能部门之间被分解得支离破碎传统的业务流程的缺点部门之间在衔接中存在大量的等待时间 各部门增加了许多重复劳动 大大延长了完成任务所需的时间?11.1.2 传统企业的业务特征（续）信息技术在传统业务流程中应用存在的问题处理办公事务的流程和方式没有改变 降低了服务质量11.2 BPR的基本内涵11.2.1 BPR的提出11.2.2 基于BPR的企业组织结构11.2.3 两种管理模式的区别11.2.4 企业管理模式转变的重大意义11.2.1 BPR的提出最早由美国麻省理工学院M·哈默教授提出首先分析企业的业务流程剔除无效活动计算机只是新业务流程的使能器BPE的出现（business process engineering)按照工程化的方法建立管理信息系统提高企业的业务处理流程的效率11.2.1 BPR的提出（续）BPR引起重视的原因企业面对的竞争环境组织结构上的问题对企业提高应变的能力的阻力越来越大BPR的核心思想打破传统的职能式的管理模式以业务流程为中心重新设计企业管理过程11.2.2 基于BPR的企业组织结构基于BPR的企业组织的特点企业应是流程型组织流程经理的作用职能部门也存在人力资源部门的重要性现代信息技术的支持作用企业战略决策层流程n流程1流程2人力资源职能1职能m信 息 技 术11.2.2 基于BPR的企业 组织结构（续）BPR的企业组织结构图BPR的企业组织结构示意图11.2.3 两种管理模式的区别流程的定义是共同将企业的输入转化为输出的一系列相互关联的行为流程管理模式的本质以业务流程为管理对象以流程为管理目标以流程为导向设计组织架构对业务流程进行不断再造和创新11.2.3 两种管理模式 的区别（续）流程化管理模式的特点突出流程，强调以流程为导向，追求组织的简单化和高效化反向，既从结果入手，倒推其过程注重过程效率重视顾客需求价值强度重新思考流程强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率11.2.3 两种管理模式 的区别（续）企业职能管理模式的特点根据垂直职能的不同划分部门建立层层的行政管理控制体系依“法”行事是其主要的行为准则职能部门之间出现职能重叠、空缺的现象目标不一致信息流通不畅管理层面以控制、协调性的工作为主11.2.3 两种管理模式 的区别（续）两种管理模式的区别职能化管理模式是一套金子塔型的层级命令控制体系流程化的管理模式是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系11.2.4 管理模式转变的 重大意义转变的原因企业面临前所未有的挑战企业电子化的需求转变的重大意义给企业带来巨大的经济效益HP案例美国通用11.3 企业组织与业务流程11.3.1 业务流程重构的类型11.3.2 业务流程重构的几个问题11.3.3 企业业务流程重构的原则11.3.4 企业流程重构的方法11.3.1 业务流程重构的类型三种类型功能内的BPR 对职能内部的流程进行重组功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能边界的业务流程重构组织间的BPR 两个以上企业之间的业务重构11.3.2 业务流程重构的几问题流程重构主意的几个问题从整体上把握工作流程重新设计确定首要的企业流程重构的项目分析和评价现行的作业流程选择合适的信息技术手段设计和建立作业流程的原型系统取得合作伙伴的支持和配合 11.3.3 企业业务流程重构的原则遵循的基本原则以企业目标为导向调整组织结构让执行工作者有决策的权利取得高层领导的参与和支持选择适当的流程进行重构建立通畅的交流渠道 11.3.4 企业流程重构的方法转变观念、改造企业文化高层领导人以身作