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中国电信视频项目进度与沟通控制管理 第二章限制我国视频业务发展的核心问题 2 ．1 中国视频业务发展的外部条件 福布斯杂志曾经在 2006 年预测，由于信息技术的广泛普及，到 2020 年，全 球信息技术市场年产值将增长到 20 万亿美元，而实现信息技术生存和成长的运营 商网络平台，无疑将会是拉动下个 10 年信息化产业的三驾马车，适应于市场而生 的信息高速公路的关键技术，特别是多媒体信息通信综合性技术，是今后技术应 用的主流。 随着信息化社会的到来企业的通信网络需求更加清晰…一宽带化、智能化和综 合化，传统的电话网、有线电视网(CATV)、计算机网将以融合的方式实现电信业 发展的第一步，而更进一步的发展是全网的融合，新一代的 3G 移动通信网也将加 入其中，在全新的网络里企业用户可以随时随地以任何的形式进行沟通和交流。 而视频会议的交流形式既节约了企业内部的沟通成本，又可以提供面对面地沟通 形式逐渐被大中型企业所采用。据中国电信北京公司 2008 年的年度统计，截 至 2008 年底国资委直接下属的“央企”总部在北京的有 108 家，而这 108 家企 业中确定有 96 家已经以不同的方式使用了视频会议业务，占行业比例的 88．89 ％， 可以说视频业务已经是国有大中型企业日常办公必不可少的工具。 但是，虽然中国现阶段的市场环境是有利于视讯业务发展的，政府的政策导 向，市场的旺盛需求，但这些便利条件均未能拉动市场的前进，在已使用过视频 业务的 96 家国有“央企”中有纪录使用中国电信视频平台业务的仅有 8 家，不到 行业比例的 10％。那么在一定的程度上，我们可以将阻碍视讯业务发展的原因归 咎于运营商的身上，是运营商自身的市场运作不当导致了视讯市场的停滞。因此 我们必须从运营商传统的项目运作方式和视频项目管理办法两个方面进行分析， 产生运营商视讯业务发展不利的原因，进而推论出制约行业发展的核心性问题。 2 ．2 国内电信行业项目运作方式 在国内，运营商对视频项目的管理是采用项目经理负责制的，项目经理主要 是市场的客户经理，任何视频一个项目，在客户经理签约承接后，负责项目全程 的策划、运作、协调乃至开通。 作为项目实际的推动者，一般来说项目经理必须采用一整套科学的方式操作 项目，而在运营商企业内，项目经理因为只是市场人员的权力非常有限，因此若 要解决视频业务发展的核心性问题，首先要确认运营商的项目经理是否有足够的 权限接触到问题，而后才是尽全力的解决问题。 在今天企业对项目管理的要求更加严格而有序[101，普遍来说项目管理可以分 割成时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、范围管理、人力资源管理、风 险管理采购管理、沟通管理共计 9 大领域，但是国内电信行业对项目的运作与认 可与普遍的项目管理思想是有本质不同的。 在实际的电信项目中，每个项目的项目经理就是项目前期负责市场开拓工作 的客户经理，也就是沈，电信公司的项目总负责人是从项目商机捕捉至项目完成 阶段的，这本身就存在管理方面的漏洞，而且因为项目经理的身份仅仅是市场人 员，其一，在国内电信企业，市场人员普遍被认为是企业最下层员工，本身被认 同的程度不高；其次，在电信行业内规定，市场部的员工没有人力资源调度、采 购、集成控制、风险监管的权力，因此对于上述 4 大领域的管理是无法进行的； 再次，电信行业业务划分明确【15】( 由信产部划分) ，依托于《中国电信管理条例》， 对电信全业务有明确的质量判定标准与投诉处理体系，同时监管部门明确不能由 项目经理进行控制，仅有少量的建议权，项目的范围及施工界面分工明确，在这 方面电信公司有明确的规定，并且考核严格，因此在项目范围问题上很难产生疑 义，至于在成本管理问题上，运营商更不具备明确的控制方法，因为电信行业属 于前期高投入，而后高产出的行业，若以电信网的整体建设为项目的总体进行评 估和计算显然对每一个实际使用电信业务的客户来说是不现实的，若以某个客户 的实际需求所必要的建设为项目范围判定(在理论上说是合理的) ，那么可以肯定 的成本仅在于项目开通实施的工程费用和项目客户端所需投资的实际设备费用， 对电信大网因此而付出的总体成本无法估算，这一方面属于国家国有资产的审核 不到位，对电信行业的管理并不全面，另外也说明国内运营商自己没有找到此类 问题项目成本控制的合理方法，无法推出一个对于电信大网资产控制的合理的管 理流程和计算方法，这就直接产生做了一个项目只看收入值，而无法判定是不是盈利的怪圈。 在事实上，电信行业的项目经理真正可以控制的是两方面：1、项