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Add the author and the accompanying title;薪 酬 管 理 实 务 ;此文档后面有赠送常用PPT图标，方便大家修订排版编辑;第一讲 薪酬的概念 薪酬管理与新版《劳动合同法》 薪酬的定义与功能 第二讲 薪酬体系与企业战略的关系 第三讲 基于岗位的薪酬体系设计 第四讲 基于胜任特征的薪酬体系设计 第五讲 基于绩效的薪酬体系设计 泰罗制 绩效面谈短片观摩 第六讲 福利薪酬管理 第七讲 常见“薪病” 第八讲 薪酬案例讨论 第九讲 薪酬管理制度范例 培训游戏 ;（一）薪酬管理是人力资源管理最敏感最现实最重要的内容 1 . 薪酬起伏 2 . 西方“心愁” （二）薪酬管理与新版《劳动合同法》 1 . 员工薪酬受法律保护 2 . 和谐薪酬 ;（三）薪酬的定义 1 . 薪酬的狭义理解 2 . 薪酬的一般理解 3 . 薪酬的广义理解 4 . 薪酬的简洁定义 ;;（五）传统薪酬理念与现代薪酬理念;1.根据企业经济效益决定员工工资水平 2.论资排辈，以年功为主 3.绝对公平，全部公开 4.高度集中管理 5.主要以学历和资历作为基础 ;（一）企业发展战略对薪酬管理的指导作用 1 . 战略决定员工类型，从而确定薪酬的支付对象及规模 2 . 战略决定薪酬水平 3 . 战略与宽带薪酬结构设计 4 . 战略决定薪酬激励重点 ;（二）薪酬策略与企业成长阶段的关系;★ 海氏岗位评估法 海氏（Hay）岗位评估法是职务岗位排序中最常用的一种方法。是由美国薪酬设计专家艾德华 · 海（Edward Hay）研究开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。经过多年实践和完善，海氏评估法已经成为世界通用的评估方法之一。 根据统计资料全球500强企业当中已经有三分之一以上的企业采用了海氏评估法。 ;成立评委会对各岗位打分附件;职务说明书全方位对岗位工作内容、职责权力等进行描述;海氏评估法三要素（即三种付酬因素）： 要素一：知识水平和技能技巧 要素二??解决问题的能力 要素三：承担的职务责任;;要素二：解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。;要素三：承担的职务责任 主要是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。;;计算公式;打分练习;职务说明书全方位对岗位工作内容、职责权力等进行描述;行政职员---要素一 ;行政职员---要素二;行政职员---要素三;业务副总---要素一;业务副总---要素二;业务副总---要素三;汇总比较;职位评估纪录表.doc 工资表.xls ;职务分值系列图;;薪酬的市场定位;企业内部分值薪酬线;带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度;范例——宽带薪酬表; 第三讲基于岗位的薪酬体系设计★ 海氏岗位评估法; 第四讲 基于胜任特征的薪酬体系设计;（二）胜任能力从美国国务院情报局提起;（三）附图：能力素质冰山模型;评估员工胜任能力素质的特征; ★ 绩效薪酬概念 绩效薪酬 -------- 考核业绩能力的薪酬; BSC 平衡记分卡（The?balanced?scorecard）  MBO 目标管理(Management By Objectives) KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicators） KBI 关键行为指标(Key Behavour lndicators) 360°绩效评估 （360°Performance System） ;设计绩效管理方案;视频案例： 绩效面谈 培训游戏： 泰罗鼓掌法 ;工人绩效薪酬科学管理之父---泰罗(Taylor`s differential piece rate);泰罗的两档工资制： E =;;随企业财力增加 高覆盖率;■ 薪酬制度不科学，难与国际接轨 ■ 薪酬体系不合理，薪资构成不清晰,固定工资唱主角 ■ 年资成为主要付酬对象，造成新的大锅饭 ■ 薪酬线以本企业效益为依据，人才流失 ■ 加薪搞平均主义，百万薪金讨骂声 ■ 内部摆不平，不换贫而患不均 ■ 通过加