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领 导 者 应 该 做 什 么 约翰·科特（ John P ﹒Kotter ） 领导（ leadership ）与管理（ management ）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既 不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（ charisma ）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的 专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。 确切的说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为个体，各有自己的功能和特点。在日趋复 杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。 今天，大多数美国企业管理过度而领导不足。它们需要培养领导能力。成功的企业不会坐等领导者的出 现，它们会积极地寻找有领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。的确，经过细心的筛选、 培养和激励，许多人能够在企业中担当重要的领导角色。 但是，在提高这些人的领导能力的同时，企业应该切记：领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情 况要好，事实上有时甚至更糟。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相 互制衡。 当然，并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领 导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器 重，并努力让他们成为团队的一部分。 但是，谈到为高层管理职位准备人才，这些企业并不同意“人不能既管理又领导”这个最近出现的研究 观点，这是对的。它们努力去培养领导 -管理者（ leader-manager ）。一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区 别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。 管理与领导的差别 管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对 20 世纪最重要的发展之一——大型组织的出现— —所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产 品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。 相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更急激 烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放 松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击以及劳动力结构的变化。变化 的最终结果是，延续昨天的做法或者改进 5% ，已不再是成功的公式。要在这种新的环境中生存下去并有效地 进行竞争，重大的变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。 以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以 集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至 今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。 处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及： 决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和 管理完成这三项任务的方法各不相同。 公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来 （通常是下个月或者下一年） 设定指标或目标， 制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的 变革始于确定方向——制定未来 （通常是遥远的未来） 的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战 略。 管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设 立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计 划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（ aligning people ），也就 是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。 最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议