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第二章 会展组织管理 组织是两个或两个以上的人为了达到一个共同的目标，通过分工和职能的分化，运用各种不同的权力和职责，充分运用该群人的各种资源的团体。 第一节 会展组织设计 一、组织设计原则 1.经营目标导向原则 2.组织分工协作原则 3.控制管理幅度原则 4.有效约束监督原则 5.动态适应原则 企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点。 1.部门的设置必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。 2.要求人员的配备必须合理。能由一个人完成的岗位责任，就不要由两个人去完成。 (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (5)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 制约也是实现企业任务目标的需要，它和协作是相辅相成的。例如，企业质量管理部门、成本管理部门与生产管理部门之间既有协作关系，又有制约关系，唯有如此才能保证产量、质量和成本之间的合理制衡。 企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。 随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。 二、影响会展企业的组织机构设计的因素 1.企业战略 （1）低成本经营战略 （2）产品差异化经营战略 （3）集中经营战略 2.组织技术 3.组织环境 4.组织规模 指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略可以使得戴尔公司能够避免错误地判断公司各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。 产品如何实现差异化？技术的创新当然重要，但通过挖掘产品自身的功能性卖点也一样可让产品身价陡增：电视不闪的才是健康的，空调可以成为氧吧，牛奶也分有抗无抗的，当一件普遍的产品被附加了某项功能后，立即会在市场中脱颖而出，企业借此不必陷入价格战泥潭，而渠道也会因产品附加值的提高而受益。　 为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。　　　　　　　——《孙子兵法.九地》　　 兵散则势弱，聚则势强。　　　　　 ——《百战奇略.合战》 企业经营也应尽可能地集中自己全部的力量，致力于成为某一行业、某一领域的专家，专注于自己的竞争力，专注再专注，而不要四面出击，分散自己的资源。很多世界名牌企业都遵循着集中力量的法则，认准了一种主导产品，做得登峰造极。  英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布，等等。　　最有意思的是日本冈野工业公司，它也只认准了一点，即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套，其他什么都不做，居然市