NUSKIN如新人才培育从传承文化开始.pptx

如新称呼员工为“家人”，每一位“家人”都是如新企业文化的源泉，不断成长的如新家人使得如新的企业文化具备愈发强大的生命力。如新人才培育的重点就是传承动态的企业文化;，营造适宜的氛围，完善平台建设，让员工实践梦想，发现更好的自己。 NU SKIN 如新2003年正式进入中国，历经十余年的耕耘，渐入佳境。随着规模的不断壮大，固;有的框架也越来越多。如新意识到只有打破固有的思维和管理模式，才能更好地前进。 “破而后立。”如新大中华德优模范副总裁刘冠业表示，2011年，如新大中华重新调整了;管理体系，一改传统人力资源管理理念，将如新大中华人力资源部更名为“新梦团”——不只是进行人力资源管理，目的是打造一个为梦想而奋斗的团队。2012年如新大中华开始;打造属于直销行业的企业大学——企梦园（Dreamergarten），并赋予其传承企业文化、培育人才发展的使命。 人才培育 发现更好的自己 “培训强调的是教;你怎么做，而培育是以身作则，让学员在环境中熏陶渐染，慢慢找到成长的道路。”刘冠业说，如新大中华的人才培育就是提供一个平台，让员工发现更好的自己。 创新平台建设;2014年，企梦园基本完成了人才培育平台体系的建设（见图表1），不仅为员工搭建了领导力发展平台、技能训练平台和e-Learning等传统平台，还创新了We-Le;arning平台。结合如新大中华创新总部园区（GCIP）无固定办公室的移动办公环境和90后员工的使用习惯等特点，企梦园开发了We-Learning平台，通过微信;等社交媒体发送学习内容，并根据互动调研的反馈随时调整课程，形成“我们随时随地一起学习”的氛围。 “碎片化学习的一个特点是内容浅显且零碎，但是我们从纵深度考虑，;希望让学员在点滴的学习中能有一些深度的思考。比如针对新人的一些工作技能（如何写邮件等）培育，我们不仅讲解‘How’，重要的是把背后的‘Why’告诉大家，从而达到;提升沟通效率的目的。”如新大中华企梦园总监张洁指出，如新大中华We-Learning推送的知识都是系列的、有逻辑性的、上下连接的内容，让学员在这个过程中就能掌握;某个知识点。 除了内容上注重介绍why，We-Learning的另一个特??是配合和支持公司战略，利用微信平台“短平快”的特点，及时推送有价值的内容。企梦园在学习;形式上也不断创新，如结合时下热门的信息可视化呈现方式，开辟了新栏目“NU图研”，图文并茂，生动有趣。产品课程则通过精心设计的视频教学，结合学员产品需求进行推送，;让产品课程与学员的生活与需求联结起来。 除了知识化的体系课程外，企梦园还为如新家人搭建了LIME Talk——如新的TED Talk平台。演讲嘉宾除了企梦园邀请;的外部专家或企业家外，更多的是如新家人。只要如新家人有意愿，都可以站上LIME Talk，分享学习体悟、旅行感受、对音乐的认识、对酒的理解等自己喜欢或者擅长的内;容。“现在的人太容易获得信息了，我们无法告诉他们信息的对错，但可以帮助他们拓宽视野。这既是一种工作的放松，也是一种心灵的交流和思想的碰撞。”张洁表示，这种来自不;同角度的交流，其实也是一种跨界思维的运用。 教练无处不在 如新大中华人才培育中非常重要的一个模块是教练，被广泛应用于管理模式中。从新人到总裁，每个人都有教练，且;都需要担任教练。所以，教练不一定是直接领导或资深员工，也有可能是同级别的后备人才。“我们的团队沟通也是采用教练式的对话方式。”张洁表示，如此一来，团队中的每位成;员都会进行思考。 教练不仅是如新人才培育的技术，也是人才必备的技能。 在新人的6个月养成计划中，如新大中华改变了传统调查报告式的评估方式，与业务部门合作，每月进;行学员自评和教练评估。首先将学员每个月需要掌握的内容列出来，月末时，请教练对他们的工作、学习进行评估，以避免6个月后，教练在评估时加入过多的感情分，造成评估结果;不客观、不真实。 “我们会定期咨询教练学员的表现及改进计划的进展等情况。如果学员延误了改进计划，我们会为TA增加半年或三个月考察期，并通过评估量表测试TA的问题;，帮助其改进。”张洁还强调评估是双向的，在对学员进行评估的同时，也会评估教练的表现。每周会进行教练时长记录，这些都将成为教练未来晋升的重要指标。 以德为先;持续提升领导力 为了实现如新的使命，在世界各地凝聚一股善的力量，无论是企业文化的宣贯，还是员工的培育，如新大中华都强调“德”的品质，要求员工必须诚实、正直；其;次，让员工向“模范”这个目标不断迈进，持续提升自己的能力，尤其是领导力。 如新大中华的领导力项目是以首善为核心，向外扩展六个素质，这既是成功七法则，也是领导力的;七项能力标准。“领导力除了领导他人之外，还有自我领导。”张洁表示，如新认为，只有当你能够做好一个追随者时，才有机会成为优