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TOC制约法基本课程 专题一 TOC制约法导引 PQ练习 TOC的起源 TOC的基本概念 TOC的3个基本假设 …… PQ 练习 P Q 可用资源A，B，C，D各一 每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟 固定成本每周6000元 外来件 每件 5元 原料I 每件20元 原料II 每件20元 原料III 每件20元 售价每件90元 市场需求每周100件 售价每件100元 市场需求每周50件 D 每件15分钟 D 每件5分钟 B 每件15分钟 A 每件10分钟 C 每件5分钟 B 每件15分钟 C 每件10分钟 A 每件15分钟 P 外来件 每件 5元 原料I 每件20元 原料II 每件20元 售价每件90元 市场需求每周100件 D 每件15分钟 C 每件5分钟 B 每件15分钟 C 每件10分钟 A 每件15分钟 Q 原料II 每件20元 原料III 每件20元 售价每件100元 市场需求每周50件 D 每件5分钟 B 每件15分钟 A 每件10分钟 C 每件5分钟 B 每件15分钟 两个工程师的3000元提案 甲：将A减少两分钟 乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟 P Q 可用资源A，B，C，D各一 每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟 固定成本每周6000元 外来件 每件 5元 原料I 每件20元 原料II 每件20元 原料III 每件20元 售价每件90元 市场需求每周100件 售价每件100元 市场需求每周50件 D 每件15分钟 D 每件5分钟 B 每件15分钟 A 每件10分钟 C 每件7分钟 B 每件14分钟 C 每件10分钟 A 每件13分钟 从复杂现象中发现简单性 –—高德拉特博士 现在 过去 将来 时间 目前 目标 改善——红线还是绿线？ 我们让“改变=改善”的目的是什么? 在“改变=改善”方面，我们有哪些经验? 你的期待与现实之间是否存在差距？ 是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”? 改变 改善 改善   “所有改善都是系统改变的结果…. 然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….” 改变与改善 改善的系统方法 在我们的运营环境中 怎样发现那些 让 改变=改善 的 关键因素？ 改善的系统方法 要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法…… 物理的层面 逻辑的层面 20 2 16 15 10 Cause 结果 结果 Effect Effect Effect Weakest Link 根源 实现“目标”的流程  因果关系的流程  事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面. 事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性 法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节) 然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆（系统规则） 从而 将其他部分协同起来， 使之从事对整个复杂系统有益的活动? 改善的系统方法 “1分加1分再加… 将累积成财富……” 现实主义者 整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善 “如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……” 阿基米德 整体改善  局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节 传统改善方法 系统改善方法 实现“目标”的流程  最弱一环 实现“目标”的流程  改善复杂系统的两种不同方法 哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状? 如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放… 情景 A 情景 B 改善的系统方法 改变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现 系统的目标 现在和将来 赚（更多的）钱 NC 1 组织中由自相矛盾的规则造成的冲突 组织中由物理制约或缺乏造成的冲突 第1层 第2层 第3层 第4层 第5层 执行 不良效应 不良效应 不良效应 不良效应 目前的妥协 目前的妥协 改变成什么? 我们目前怎样处理冲突? 研发力量集中于新产品 缩短 新品上市时间 研发力量集中于老产品 提升成品和系统的质量 促进销售 问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？ 不良效应 毛病多 抱怨多 退货多 返工和维修多 成本增加 不良效应 新品上市慢 新功能少 竞争力低 销售额和市场份额减小 市场规模减小 妥协 我们似乎陷入了进退维谷的境地…… 我