薪酬理念和体系设计及管理.pptVIP

* 可修改 欢迎下载 * 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 * 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 可修改 欢迎下载 典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 绿点 提议 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇 方案分析--个点分析 II (续) 第三部分 薪酬管理 策略性的薪酬管理系统 固定薪金 变动薪金 职位分析/能力分析 岗位评估/匹配 业绩结果 等级架构/职位基准 设计薪酬结构 奖金结构 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 薪酬组成/市场比较 薪酬 系统 长期运营结果 长期激励方案 股票期权/ 递延现金 薪资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 理想的薪资体系特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-----内部公正性 薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整) 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整--市场定位变更 领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 富竞争性的薪资 结构 开始 结束 计划年度 薪资体系调整--市场定位变更(续) 领先/滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 结束 计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整--市场定位变更(续) 计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式 = 外部竞争比率 (实际薪资比市场薪资) 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 = 内部竞争比率 (实际薪资比现有体系) 薪资体系调整--市场曲线变更 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 低于1.00 高于1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素) 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 薪资体系调整--市场曲线变更(续) 薪资体系调整--岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变 调整 晋升 降级 调整方法 至少调整至相应等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值 最大值 举例说明： 等级 目前的薪资 最小值 中位值 会计 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ? 18000 22500 27000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？ 方法1 以中位值差异率增长 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法2 以最低值差异额增长 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 薪资体系调整--岗位