企业流程意识与流程方法概述.pptxVIP

;内容;企业流程管理演变的三个阶段;部门为流程作贡献还是流程依附于部门;;明确部门在流程中的角色 ;;战略80;;平衡计分卡;流程方法作为诸多管理工具的基础;管理体系核心模块和战略性资产;流程型组织的特点;绩效考核指标;内容;接待;一个公司实际上由无数流程组成 公司每天都有许多流程在运作 员工每天都与很多流程打交道 谁打交道的流程最多？ ;;活动清单;思考：从接到客户一个订单，到客户验收货物通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？;不把流程展现，难以发现涉及角色之多;：;流程是企业??价值创造链;流程的基本要素与配套设施;流程的配套设施：高速公路;用流程语言描述业务运作; 随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争。 产品视为流程的输出，竞争延伸到后台流程;思考：流程如何创造了价值？;QSTC;客户需求的特点; 饭店特点 快速服务 地理位置好 价格公道 菜的味道好 服务热情 周边环境 ;;客户为什么选择我们？;飞机的速度、大巴的价格;;? ;;;基于客户需求建立流程指标;商业模式构建：做什么＋怎么做;整体客户导向;内容;第一层： 高端主流程;一）通过流程体系规划，完整再现IDB产品运作的模式特点和全景，包括和外围的合作关系。;供应链流程框架;编制流程清单,确定优先级;可以回答的几个问题;内容;谁应该直接对流程负责;转变角色;成为一个流程思考者;通过WORKSHOP获得跨部门认同： E＝MC2;流程工作坊（WORKSHOP）：系统思考并达成一致;可视化流程图标准模板; 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。 ;流程客户的识别;规划后的计划;定义流程的KPI ;流程图的活动展现;展现流程中的业务规则;Workshop研讨会;流程的客户及输入者分析： 谁是流程的客户？他们接受什么输出？ 客户是否期望得到不同的输出？ 对于每类输出，客户的期望和要求是什么？什么是流程的关键绩效指标？ 谁是流程的输入者？他们提供什么输入？我们对每个输入的要求是什么？输入者知道我们的要求吗？ 我们从输入者那里得到正确的输入吗？不标准的输入是否影响了流程绩效？ 是否存在低增值的输出？它们能否被消除掉？; 有多少组织介入了流程中？是否有太多的转手（hand-offs）和接口? 接口是否被定义清晰？接口是否是适当的？ 是否有多余的步骤？类似的工作是否在别处重复？ 是否有空缺的步骤？ 步骤的排列顺序是否恰当？ 是否存在瓶颈或低效的环节？ 是否所有的步骤都对流程输出增值？有没有必要删除一些步骤？ 哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有最大的影响？ 哪些关键步骤产生了最差的绩效？ 哪些步骤返工最多？ 如果当前的资源被优化，流程能达到的最可能的绩效水平是什么？;通过流程设计，有助于从系统结构层面理解业务运作的关联性。通过梳理和优化，使自发的流程在衔接、协同性上改善,减少跨部门接口问题 将管理平台逐渐从依靠领导或高手个人能力转移到依靠体系。提升管理成熟度和规范化，解决80％日常管理问题，是企业做大做强必经之路。 业务人员、技术人员、管理人员拥有共同语言，加深对业务的理解。WORKSHOP提供一个结构化沟通对话的平台，有利于跨部门广泛参与、深度沟通和密切互动。 将流程书面化展现，可以暴露不增值因素，避免流程因模糊而失控，有效提升组织的受控性。 流程从无到有，为今后持续优化提供了一个平台和依托。 有助于管理深度向活动层面以及活动背后的细节、模板延伸，有助于提炼业务经验和教训,总结到模板中 有助于客户导向、整体导向的建立