成本管理成本计划.pptVIP

成本管理（一）——成本计划;10.1 概述;（二）成本控制的重要性; 1．项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对 项目承担的责任形式相联系的。 2．成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。 3．成本控制的综合性。 ; (1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。 (2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。 (3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本) 而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。; (4) 成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的： ①质量标准的提高； ②进度的调整； ③工程量的增加； ④业主由于工程管理失误造成的索赔； ⑤不可抗力因素等。 这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。;（四）成本控制的主要工作; (l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作， (2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性， (3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。 (4)各个方面特别是决策者提供成本信息， (5)协助处理项目变更，测算项目变更所造成的成本影响，并调整成本计划，协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。;;;;;;10.2 工程项目成本的分解;;;10.3 工程项目计划成本的确定;;;;;;10.4 工程项目成本模型;10.5 工程项目资金计划;; to;（一）会计成本核算的问题;1.成本结构及成本数据沟通;2.实际成本核算过程;3.成本开支监督; return;（4）因素差异分析法。 用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确 定差异影响因素以及 它们各自的影响份额。 例如：原计划安装30 000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元，则： 计划人工费＝20元／工时×30 000m2×0.8工时／m2＝480 000元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2，则： 实际人工费＝320 000×25×0.7=560 000元 成本差异＝560 000-480 000＝80 000元 由于工作量增加造成的成本变化为： (32 000-30 000)×20×0.8＝320 00元 由于工时单价引起的成本变化为： 32 0O0×(25-20)×0.8＝120 800元 由于劳动效率引起的成本变化为： 32 000×25×(0.7-0.8)＝-80 000元;2.分析报告;3.成本分析例子;详细分析： 其中有一个分项工程，模板为30 000m2，报价900 000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24 000小时，平均投入23人，则： 计划平均生产速度＝ 30 000m2／130天＝231m2／天 计划劳动生产效率＝24 000小时／30 000m2＝0.8工时／m2或1．25m2／工时 现该活动已工作45天，消耗工时6 290小时，直接成本花费243 100元，已完成工作量8 500m2，平均189m2／天，而本期完成4 900m2，工时消耗为3 310工时，则： 平均实际劳动生产率＝6 260工时／8 500m2＝0．74工时／m2 本期劳动生产率＝3 310工时／4 900m2＝0．67工时／m2 则该分项工程成本状况为： 工期进度＝45天／130天＝35％ 工程完成程度＝8 500m2／30 000m2＝28％ 劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％ 实际总成本＝243 100×( l+0.2219)＝297 044元 实际工程价格＝30元／m2×8 500m2＝255 000元 则该分项工程已盈利润＝255 000-297 044＝-42 044元 由于该分项工程单位成本＝297 044元／8500m2＝34.95元／m2; 而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进