某公司规范化管理诊断报告及建议.pptx

诊断报告及建议; 目 录 一、诊断标准介绍。。。。。。。。。。。。。。P3 二、公司人员构成分析与建议。。。。。。。。。P5 三、组织与职位管理分析与建议。。。。。。。。P8 四、管理流程与制度分析与建议。。。。。。。。P14 五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。。。。。。P17 ;;;2.公司人员构成分析;（2）公司员工学历状况;年龄段;3.组织与职位管理分析;（B）领导管理幅度过大 总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。 （C）生产部职能设置不当 目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。 （D）组织机构缺乏制衡机制 公司在机构的设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理 在物资的采购和领用之间无法相互制衡。;组织设计的思路 在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则： 任务目标原则 统一指挥原则 合理管理幅度原则 责权利对等原则 集权与分权原则 执行与监督分设原则 协调有效原则 适当前瞻性原则;（2）职能分析;（3）职位设计;（4）职位说明书;4.管理流程和管理制度分析与建议;（2）管理流程示例;（3）管理制度;5.绩效考核与薪酬管理;绩效考核思路： （1）为部门和岗位设置量化的考核指标体系;公司原有的薪酬体系诊断： （1）薪酬设计没有形成完整的体系 公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。 例如，工资的组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。 （2）工资基数偏低 公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。 （3）没有处理好静态和动态工资的关系 由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系,公司预扣的动态工资,对管理人员的积极性有一定的影响.;（4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩 虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。 尽管考核的分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。 （5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力 在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生 一些负面影响例如： 没钱或钱少时就不愿意做； 对工作挑三挑四 因为内部分配产生矛盾 失去团队精神 减弱对公司的凝聚力和向心力 加大机会成本，谁给好处多，就给谁做 ;薪酬体系设计的思路 按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分： 员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资 静态工资：即基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而 变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。 人态工资：指工龄津贴或公司规定的其他津贴。 动态工资：指员工的绩效工资。;（1）静态工资的确定 应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。 A. 先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分， 确定薪酬的起点和梯级。 B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的 级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。 （2）人态(工龄)工资确定 它是为鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业工作多年，但始终没有得到升迁机会的员工提供的补贴。 A.工龄不满5年的： 人态工资=20×企业工龄 B.工龄5年以上不满10年的： 人态工资=50×企业工龄 C.工龄5年以上不满10年的： 人态工资=100×企业工龄 ;（3）动态工资的确定 设计动态工资标准的原则： 以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定的依据，每年年中和年终对各级 管理人员进行依次考核，每年年中公司根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。 中层以上的管理人员实行年薪制，以年度为动态工资的发放期限；职能部门管理人 员和车间脱产管理人员实行动态奖金制，奖金没季度发放一次，以公司本季度的效益为发 放的