现代人力资源管事的原理.pptVIP

公平理论的投入产出及比较对象 投入項目 努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效 产出项目 工资 工作保障 福利 休假 工作滿意感 成就感 做有趣工作的愉悅感 比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友 员工面对不公平对待可能的反应 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位 不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑! 影响程序公平的四因素: 程序的一致性 员工有机会影响决定 申述机制 经理向员工沟通和解释决定的原因 如何激励您的员工: 期望理论的观点 1 努力--绩效的关系 2 绩效--奖励的关系 3 奖励--个人目标的关系 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 1 2 3 期望理论 努力绩效的关系 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性 绩效奖励的关系 个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度 奖励个人目标的关系 组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力 为什么员工缺乏工作动机? 努力绩效的关系弱 绩效奖励的关系弱 奖励个人目标的关系弱 激励过程总结 目标管理 社会比较(公平) 个人期望 请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因。 请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情。 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症” 外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性 单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系 内在报酬的激励方式 内在报酬的形式与激励的特点 管理者与内在报酬的关系 内在报酬与认同和承诺的关系 外在报酬和内在报酬 外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式 。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳 管理者依赖外在报酬的原因：认为人性中具有一种“任性”的成分。这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。 内在报酬 内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源 。 群体思维狭窄症 症狀表现: 自以为无懈可击 集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表 意見一致错觉 从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。 群体思维狭窄症的防治方法 领导避免表达自己预设的立场或偏好 指派人员从反面看问题 引入外部专家 小心“群体狭窄思维” 群体互动过程对绩效的影响 潜在的 群体有效性 过程增量 (协同配合、集思广益) + 过程减量 (狭窄思维、社会惰化、小圈圈思想) 实际的群体 有效性 - = 从工作群体到高绩效工作团队  工作群体与工作团队的对比 工作群体 工作团队 信息共享 中性 (有时负向) 个体化 随机的或不同的 集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 成員技能 团队的 3 种类型 ? 多功能型 问题解决型 自我管理型 为什么工作团队如此普及？ 提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性 高绩效团队的特征 工作团队的规模小 成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系) 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神 九种团队角色 革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合 如何赢得别人对你的信任？ 不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。 塑造团队选手 选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。 培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。 奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。 工作团队与管理团队的共同特征 1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。 3、采用互动式的控制方法。 4、使成员能得到团