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商行优化CRM理论 展望中国的银行业，信息化在改变着金融竞争的规则，混业与创新在改变着金融服务的形态，而客户关系和资源掌控的格局深刻改变着金融市场的力量对比。银行也早已认识到客户就是银行至关重要的商业资源，客户关系的建立、维持和培育应成为银行最该重视的工作。金融产品和服务具有突出的同质性，银行业是CRM应用最为适宜的实验场。同时也应该看到国内银行业正在努力运用CRM进行自身流程重组和战略定位。要更好地优化客户关系管理，国内的商业银行还有很长的一段路要走。 1更新观念，实行差别化服务 银行应该改变“客户即是上帝”的传统观念，认识到并非所有的客户都会给银行带来价值，银行的目标是留住那些有价值的客户。因此，银行应该在与客户的接触中尽可能多地搜集客户各方面的信息，建立统一的客户档案，对客户资源进行细分，针对不同客户提供差别化服务。要及时发现重点客户的特殊需求，不断地创新业务品种，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养客户的忠诚度。要建立有效的客户反馈机制，使得客户的种种意见和评价能动地反馈到银行，掌握客户的潜在需求，使已有客户对银行的利润贡献最大化。特别是要主动做好对优质客户的预见性分析。从根本上发掘培养优质客户，注重如何将预期客户发展成为现实客户，如何将解约期的客户拉回到恢复期内，从而使银行得以凝聚客户关系，提高客户让渡价值，持续提升客户满意和客户利润贡献度。要体现CRM的两个重要原则：了解客户需求和挖掘重点客户消费潜能。 2加快金融创新，避免产品同质化 与外资银行相比，国内商业银行在产品创新上还有较大的差距。在发展银行理财产品中仍然存在重量不重质、产品同质化严重、非理性竞争、风险预期不充分等问题。在金融产品日趋相同的情况下，国内商业银行应做到“两条腿走路”。一是引进和模仿。在金融发展水平较低、原发性创新能力不足的情况下，紧密追踪国际银行业创新与发展的新动向，有选择地引进和吸收适合中国国情的金融创新产品，在短时间内以较低的创新成本增加金融产品供给。二是学习和创造。通过与境外战略投资者的深度合作，学习其先进的金融技术和管理经验，提高自主创新能力，并充分利用自身优势，不断改造或创造出具有中国特色的金融产品。 3注重客户经理机制建设 实施客户经理制是一项复杂的系统工程，多年来，银行业一直形成了以产品为中心的经营方式，现在要求以客户为中心，变“客户围绕银行转”为“银行围绕客户转”。在这种情况下，我国银行业必须加强宣传，转变员工观念，突出以客户为中心的经营服务理念，提高员工对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识，减少改革阻力，促使员工理解改革、支持改革，主动地参与客户经理制的建设。 （1）建设客户经理机制。按照“二八”原则，银行营销的重点是能给银行带来主要利润的优质客户。这就要求银行的各部门必须统一在客户经理制的经营模式下实现业务的全程化、互动化，从而充分调动有限的资源形成最优的客户服务，这也是加快实施客户经理机制的关键。 （2）服务与营销。客户经理制的落脚点在营销和服务上，因此，客户经理管理体系设置科学与否是客户经理制能否取得成效的关键。 （3）建立激励约束机制。科学、有效的激励约束机制对加快实施客户经理制具有巨大的推动力。 （4）实行严格的准入机制。挑选客户经理时，一定要实行竞聘上岗，择优录用。 （5）建立完善的培训制度和约束机制。 4推进社会信用体系建设 市场经济是信用经济，市场经济运行中所需要的最为重要的资源不是资金、技术及各种物质资源，而是信用。信用是市场经济中市场主体进行市场经济活动必须遵循的法津原则，也是一项基本的道德原则，规范市场经济秩序，需要有良好的信用环境作保证。建立完善的社会信用体系，坚持以法制为核心的信用制度，为金融机构创新提供相应的法律支持，使金融机构的金融创新能在公平竞争、健康守信的环境中进行和发展。 （1）完善风险控制体系。巴塞尔委员会提出对信用风险进行测量的主要方法有3个：标准化方法、银行内部评级法、资产组合信用风险模型法。 （2）建立客户征信系统。建立和完善企业信用体系（单位客户征信系统）；推进个人信用制度建设。 5加强相关系统的建设 商业银行信息系统的主要内容可以划分为柜台业务处理与服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统3个层面。柜台业务处理与服务系统将充分利用银行网点、自助设备和电话银行、家居银行、网上银行等为客户提供金融服务、信息和咨询，采集客户信息的一手资料，现有应用系统有银行计算机终端系统（TenerTerminalSystem）、自助交易机（ATM）、售点服务系统POS、企业银行、电话/网络银行等。跨行业务与资金