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现 场 改 善 ;课程大纲 1、为何需要改善？ 1.1、改善的定义 1.2、管理者的角色扮演 2、哪些工作需要改善？ 3、改善的基本观念 4、改善成功的关键 5、改善的流程与要点 6、现场改善工具与改善技巧 现场改善七大手法的用途 6.1 防错法 6.2 动改法 6.3 流程法 6.4 五五法 6.5 人机法 6.6 双手法 6.7 抽查法 7、现场改善实例; 现场管理 对生产所需资源进行综合协调管理，以达成生产现场组织目的的管理过程。; 现场管理的使命（QCDSMP）A、???质（Q：Quality）： 不仅要使生产出的产品要符合规定的要求，更要 致力于产品品质的提高。B、成本（C：Cost）： 维持标准成本，同时仍要谋求降低成本。C、交期（D：Delivery）： 遵守和客户约定的交期，并想法缩短交期。D、安全（S：Safety）： 防止劳动灾害的发生，保障生产及员工的安全。E、士气（M：Morale）： 确保现场人员有高昂的士气和改善的欲望。F、效率（P：Product）： 不断提高生产效率，降低成本、不良、意外事件。;1、为何需要改善？;经营层 Director;1.2.1、经营层的角色： A、维持(5%～10%)─审议、核订标准化活动。 B、改善(35%～40%)─寻求现状的改变与突破。 C、创新(50%～60%)─为公司企业的未来作思考。 1.2.2、管理层的角色： 2.1、维持(30%)─确切规划标准化活动。 2.2、改善(60%)─问题的分析与解决。 2.3、创新(10%)─谋求更新的管理方式与工具。;1.2.3、监督层的角色： A、维持(50%～60%)─具体标准化活动的维系者。 B、改善(30%～35%)─实际工作方法的改善。 C、创新(5%～10%)─工作、工具的研究、创新。 1.2.4、作业层的角色： A、维持(80%～90%)─份内工作的确实遵守与执行。 B、改善(15%～20%)─对工作效率与自我疲劳改善。;命 运 圈;2、哪些工作需要改善;3、改善的基本观念;4、改善成功的关键;提出问题;研拟方案;6、改善工具与改善技巧;现场改善七大手法的用途;6.1.1、定义： 防止错误法(防错法/防愚法)（Fool—Proof），就是如何去防止错误发生，甚至可以防止愚笨的人做错事，也就是连愚笨的人也不会做错事的方法。 更具体地说是： A、即使有人为疏忽也不会发生错误——不需要注意力。 B、外行人来做也不会错——不需要经验与直觉。 C、不管是谁或在何时工作都不会出差错——不需要专门 知识、高度的技能。 6.1.2、目的： 避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”的境界。 6.1.3、应用范围 任何工作无论是生产、设备操作、产品使用、产品开发设计、日常生活以及文书处理上都会应用到。 ;6.1.4、基本原则 6.1.4.1、使作业的动作轻松 难于观察、难拿、难动等作业，会变得难做，变得易疲 劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加 上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。 6.1.4.2、使作业不要技能与直觉 需高度技能与直觉的作业，易发生失误。考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能不出错。 6.1.4.3、使作业不会有危险 不安全或不安定会给人或产品带来危险时，需加以改善使不会有危险。马虎做事或勉强而发生危险时，设法增加无法马虎或无法勉强的装置。 6.1.4.4、使作业不依赖感官 依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业，易发生失误。制作治具或使的机械化，减少用人的感官来判断的作业。如果一定要依赖感官的作业，譬如，当信号灯亮并有声音出现，设法使的能做二重三重判断。;6.1.5、基本原理 A、排除化： 剔除会造成错误的原因。 B、替代化： 利用更确实的方法来代替。 C、容易化： 使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同 性以减低失败。适合化、共同化、集中化，特 殊／个别化。 D、异常检出： 虽然已经有不良或错误出现，但可在下一制程 将其检出，以减少或剔除其危害性。 E、缓和影响： 作业失败的影响在其