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商业银行绩效管理论文 一、现阶段商业银行绩效管理面临的挑战 随着国际化进程的加剧和我国市场经济和金融体制改革的深化，商业初步建立了绩效挂钩机制，但离建立完善的绩效管理体系差距甚远。现阶段商业银行绩效管理面临着一系列新的挑战。 1.商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战 目前，商业银行组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，以加快对市场变化的反应速度，许多商业银行出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。 2.商业银行人才流动对绩效管理的挑战 现阶段金融专业人才面对的是灵活宽松的就业环境，与传统的终身雇佣关系不同，商业银行和员工之间可以说是以契约关系为纽带的战略合作伙伴关系，如何对员工实施人性化的管理，特别是通过绩效管理留住人才，是商业银行面临的重要课题。 3.商业银行在激烈的竞争环境中求得长期生存发展的需要对绩效管理提出挑战 面对国际银行的激烈竞争，我国商业银行需要制定长期发展战略，寻找核心竞争力，整合战略资源，保持长期竞争优势。商业银行应为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野，克服片面短期化的行为。为此需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的考核。 4.商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战 良好的企业文化能够引导员工建立起与组织一致的目标,为员工营造出团结一致、沟通顺畅、竞争有序的工作氛围，提高员工的满意度和忠诚度。商业银行要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。 为了应对以上挑战，商业银行需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境。近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。 二、平衡计分卡的内容和原理 平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(RobertS.Kaplan)和诺顿(DavidP.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效：财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。 1.平衡计分卡的内容 平衡计分卡将绩效评估指标分为四大类，在传统的财务状况指标之外，增加了顾客服务、内部运作、学习及成长等三项内容。顾客服务指标可分为两类：结果指标和过程指标。 结果指标是指对于组织的战略目标实现具有关键性的指标体系，如顾客满意度、市场份额等;过程指标则是那些如果成功地实现，就会对结果指标起推动作用的指标，例如新顾客的开发率和老顾客的维系率等。 内部运作指标涉及到三个过程：革新过程、营运过程和售后服务过程。革新过程指开发新产品或服务，用以评价发现顾客新需求和满足新需求的能力；营运过程是指从接到订单后，生产出产品并送交顾客为止的流程;售后服务过程包括两类，一类涉及账款的回收，另一类涉及售后的未尽义务，如定期维护、退货处理等。 学习及成长指标也分为结果指标和过程指标，前者是评价一个组织的人力资源管理水平的重要指标，可以用劳动生产率、员工流动率、员工内部提升率和外部聘用比率、考评合格率指标来具体衡量；而后者用以评价雇员能力和组织沟通能力的开发，可用员工接受的培训、团队工作的有效性、团队工作时间、传达信息和接受反馈的平均时间等指标来衡量。 这四类指标有着内在的逻辑关系。以现代商业银行为例，运作的最终目的是为了投资者满意，因而必须在资本回报率、资产回报率、净利息收益率、净营业收益率等财务指标上将业绩体现出来；财务上的业绩是客户带来的，前提是实现顾客满意，体现在市场占有率、顾客的满意度、忠诚度等方面；而要使顾客满意，需要具有高效率的内部运作流程，体现在建立创新机制、理顺营运程序、完善售后服务等方面；最后，要使银行内部流程得到改进，要求员工整体素质和能力的提高，员工必须不断学习、成长。 2.平衡计分卡的原理 平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。具体体现在“四个角度”及其因果关系方面： A.财务角度——目标是解决“股东如何看