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商业银行全面预算管理问题思考 摘要：全面预算管理便于对企业在日常的生产经营活动中有效的组织和协调，完成企业的战略目标。是公司在执行战略目标时的有效工具；规范了企业的内部作业流程；便于高层决策人员有效控制业务执行情况；为业务经营提供了可行的绩效管理依据；同时便于对公司内部的资源进行合理的配置。商业银行全面预算工作的有效实施，促进了商业银行的有效发展，有利于提升银行综合管理水平，同时提升银行自身的竞争实力。 关键词：商业银行；全面预算管理；问题；对策 互联网、大数据、云计算的兴起，让货币的流通更加多样化、快捷化、便利化。与此同时，金融业的不断发展，尤其是网上金融对商业银行业务造成重大冲击，使商业银行面临更大的市场竞争。在传统的商业银行经营中，银行更加注重的是结果收益，容易忽视执行过程的有效管理。导致财务管理在分析企业收益利润的差异性。 一、商业银行实行全面预算管理的重要意义 商业银行在制定年度战略目标，更多强调的是目标收益。因此在目标收益的制定中，总行直接将任务目标下达相应支行。再由支行对年度计划进行细化。缺少对财务执行过程的监督管理，导致执行的结果与预期收益相差甚远。同样，银行在对支行业务进行考核评价过程中过多强调中间业务收入占比，支行通常为了使业务达标，人为对该指标进行粉饰。因此，商业银行在经营过程中，实行全面预算管理，有利于银行及时掌握行情指标，同时在考核评价中，得到更加客观的数据指标[1]。商业银行推行全面预算管理，便于银行有效监控经营情况和对财务收益状况进行分析。通过对银行工作环节的细化，对银行体系进行有效的管理，最大程度上规避经营风险[2]。全面预算管理不仅提高了商业银行工作的效率，同时也提升了银行内部自身的控制水平。只有实行全面预算管理工作，才能使商业银行在不断地行业改革和体制完善中稳健发展。 二、商业银行实行全面预算管理过程存在的相关问题 （一）没有得到管理层的有效重视。商业银行全面预算管理业务考核评价结果，并没有影响到企业管理层的业务考核结果。因此企业管理层不能认识到全面预算管理的重要性，没有给予过多的重视。同时，在企业各等级领导在年底的业务考核和升职加薪中，主要的参考依据是一定时间内目标任务业绩完成的百分比，未进行全面预算管理方面的考核。因此，在商业银行长久的发展中，企业管理层更应注重银行短时间内的收益，并没有考虑到全面预算管理给公司带来的长久效益。只考虑自己所在岗位的现实收益，针对商业银行未来的收益关心的则是少之又少，造成了商业银行发展的阶段性，不利于银行的长远发展。（二）企业人员执行过程中没有参与感。在银行内部很多从业人员的思想观念中，认为全面预算管理是属于财务部门的职责，与自己关系不大，从而导致全面预算在实施过程中执行力度不够大，没有取得理想的效果。即使是银行内部的从业人员参与全面预算管理，大多都是停留在表面。不管是财务管理部门前期的目标设定，还是后期的执行过程中的监督。都是建立在各个部门提供有效和真实数据的前提下。只有提供准确的原始经营数据，才有利于财务数据预算分析的准确性，也有利于在企业从业人员执行目标任务的过程中，参照预算分析结果，及时发现问题，并进行解决，从而降低人为因素导致的企业损失。由于商业银行在推行使用全面预算管理的模式周期较短，因此从业人员的业务技能缺乏专业性，人员的岗位职责不明确，从业人员执行不到位。经常出现编制好的预算报表却因为不能很好地去执行而形如虚设。致使编制好的财务预算报表在后期的业务考核评价中，与实际情况相背离。各单位部门之间没有做到完全统一，阻碍了全面预算管理工作的有序进行。（三）全面预算管理制度不够完善。全面预算不仅包括收入、成本、利润相关指标，同时也包括风险指标、内部控制指标和资产负债等相关指标。但是实际运营管理操作中，仅仅体现了收入、成本、利润，对于其他的指标认识比较缺乏，导致预算体系没有完整性。全面预算没有对银行产品更好的区分，以偏概全。也使得业绩的考核和评价没有办法实现。同时在全面预算的实行中，企业更加注重结果，忽略了业务本身的风险和质量对结果的影响。因为银行架构体系的影响，总行和支行之间的资金的分摊问题阻碍了全面预算管理的正常实施。如果单一的偏向总行或者支行，势必会导致预算结果无法统一。全面预算管理的推进可以在银行对客户资质审核时，给系统评定提供合理的数据指标，降低放贷资金的风险性，减少银行的损失。同时在全面预算管理中，大多数的商业银行选择用最低级的管理方式对企业进行管理，限制了在实际执行操作过程中，产品实际价值的有效发挥。 三、商业银行全面预算管理的改进对策 （一）加深管理层对全面预算管理的重视。首先，商业银行管理层不仅有话语权，同时拥有决策权。作为企业制度的制定者、银行