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商业银行基层网点绩效考核研究 摘要：随着我国经济进入新常态，金融业竞争日趋激烈，商业银行盈利持续增长难度显著增加，如何在当前严峻的形势下，有效激发商业银行发展动能，促进商业银行长期、健康发展，对“绩效考核评价”工作提出了更高要求。本文通过对某商业银行J分行基层网点当前“绩效考核评价”工作现状的研究，分析出该行在“绩效考核评价”工作中存在的短板问题，以及制约“绩效考核评价”公平性、合理性和有效性的外在因素，提出建立“绩效考核评价”支持体系的具体建议措施。 关键词：商业银行;“绩效考核评价”;一人一策;业绩计量 1J分行“绩效考核评价”工作有效性的制约性因素 (1)基层网点未作分类，考核缺乏合理性。J分行基层网点未能根据网点规模、资源禀赋、地理位置、客户数量、效益贡献等因素进行有效分类。由于各基层网点受制于客观条件的限制，发展并不平衡，但同时管理权限并无差异，导致对网点负责人的考核激励差异不明显，无法有效体现营业网点权责利的统一。(2)网点负责人与基层网点员工职业晋升线路不清晰。由于基层行管理岗位职数有限，绝大多数网点负责人在其岗位上并无进一步上升空间，出现停滞不前的问题，无法形成对其的有效激励，从而持续调动网点负责人干事创业的热情。同时，部分网点负责人年龄偏大，知识结构陈旧，持续学习能力不强，无法有效适应商业银行当前业务发展和转型创新需要，但又缺少考核退出机制。部分基层网点员工也因职业晋升线路不够清晰导致士气低落，工作迷茫等现象，一定程度上造成关键岗位的人才外流。(3)“绩效考核评价”未能做到直接到人，全员覆盖。考核导向和经营压力无法有效、直接的传导到各岗位员工，导致政策传导链长，对业务发展和市场反应速度较慢，KPI的指挥棒作用不够突显。同时对员工的绩效考核、职务晋升等方面缺少定量的评价依据，降低了员工队伍培养的科学性。(4)“绩效考核评价”数据数据系统支持不足。“绩效考核评价”结果需要员工业绩数据做支撑，但目前由于现有系统数据提数迟滞，员工手工记录数据台账工作量大，数据准确性不足等原因，无法为“绩效考核评价”中的量化评价提供科学依据。综上所述，结合当前J分行基层网点“绩效考核评价”工作中的痛点，本文认为，应着力构建一整套科学、完备的“绩效考核评价”支持体系，以适应J分行的发展要求及员工队伍建设要求等。 2“绩效考核评价”支持体系构建思考 (1)构建“三三制”网点等级分类体系。网点等级分类是构建“绩效考核评价”支持体系的前提，也可以说是一项基础性工作。要实现对基层网点“绩效考核评价”的合理性和公正性，首先应充分考虑基层网点的业务规模、资源禀赋、地理位置、客户数量、效益贡献等因素的差异。结合J分行实际，本文认为可将基层网点根据品牌、客户、业务、规模和效益六个方面按照旗舰型、综合型和轻型划分为三类，并结合网点类型分别授予不同的经营和管理权限，实现网点权责利的统一。同时根据规模、发展、转型、效益四个维度将每个类型的网点，由低到高依次分为三级、二级和一级网点。不同级别的网点对应的绩效考核系数不同，级别越高，绩效考核系数越大。一到三级网点的占比分别为20%、50%、30%，各等级网点数量实行总量管理，按年度进行评定。(2)进行网点负责人岗位任职资格认证管理。在“三三制”网点等级分类的基础上，根据网点类型的不同，分别明确各类别的网点负责人岗位任职资格。现任网点负责人需在保护期内(如6个月)取得相应类别的网点负责人岗位任职资格，如保护期过仍未取得相应资格的网点负责人将自动退出管理岗位，实现网点负责人的初始化。同时，网点负责人岗位任职资格认证面向全行员工，对于取得相应认证的员工，自动进入网点负责人候选库。网点负责人岗位任职资格认证有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通过这样的方式，可以有效降低对网点负责人这样关键岗位的选人用人风险，提升选人用人工作的科学性。同时能够有效发掘人才，将有能力的员工放到相应的工作岗位上去，进一步激发工作热情，创造更大业绩。并能够实现新老网点负责人的自然更替，给网点负责人岗位源源不断的输送新鲜血液，进一步明晰了员工的个人职业晋升通道。(3)利用“三三制”打通网点负责人的晋升通道。“三三制”不仅仅是一种网点分类方式，如图1所示，对不同类别和级别的网点，明确网点负责人相应的职等配置要求(A职等管理级别最高，B职等和C职等依次降低)，可以使网点负责人有较为清晰的成长目标。这不仅包括薪酬福利的提升，也包括职等的提升。如担任某类型三级网点的负责人，可通过努力，将网点提升为该类型的二级或一级网点，从而实现该网点绩效水平的提升。同时，根据该网点负责人的整体表现，其职等即管理级别也将进一步提升，并有机会转聘更高类型的网点任职。(4)实行网点非管理岗位人员“业务等级制”。根