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国际品牌酒店成本控制探讨 1成本控制在酒店行业的重要性 国际酒店品牌多种经营模式涌入中国，加剧了酒店业的竞争，引起对成本控制的重视，成本管理由粗框式管理转为精细化管理。酒店销售过程中，注重成本控制，可用合理的低价吸引更多的客户，从而增长酒店的市场销售额，另外合理的低成本在销售定价上具有灵活多变的空间，在市场竞争中更具优势，有利于争取更多的市场占有率和市场份额，从而提升市场竞争力；在酒店经营管理过程中，成本控制则有利于节能降耗，降低成本费用，从而增加酒店经营利润，保持市场竞争优势。合理的成本控制，可以有足够的空间应对外界多变的经济因素，是保证市场竞争的前提和基础。张咏梅，张楠2015年发表《“微利时代”酒店业成本控制模式探析》指出，酒店业经营已经进入了“微利时代”所以在当前旅游业高速发展，竞争白日化的环境下，成本控制尤为重要。 2国际品牌酒店成本控制存在的问题和局限性 成本控制与管理涉及部门、环节较多，不同环节的成本管理方法也不尽相同，国际品牌酒店的成本管理制度相对国内自营酒店比较健全与成熟，但在实际经营管理执行过程中，存在较多问题，而财务成本管理人员由于职位较低，在管理中又不能充分发挥有效的管控作用。结合实际工作经验及文献研究，成本控制主要存在以下问题。2.1成本管理环节不严谨。(1)原材料采购及加工环节存在的问题。厨师每日上报原材料采购计划，第二天与收货部共同验收。但由于人的责任心和执行力缺失，及被供应商利益贿赂，在验收环节存在以次充好、尺寸不达标、秤重有水分等问题；厨师在原材料加工过程中利用不充分、浪费率高；储存过程中保管、盘点不细心，导致食品过期和浪费屡见不鲜；原材料市场价格调查流于形式，难以取得真正的市场价格进行对比和有效帮助原材料的定价，常被供应商的各种理由蒙混过关。(2)餐饮食品、酒水成本控制环节存在的问题。食品、酒水饮料成本结构由高、中、低，三档价位组成，三档成本价格的合理组合，才能达到行业的标准成本率范畴。但在实际操作中，厨师、吧台服务员供应自助餐或围餐时往往忽视单餐食品、酒水饮料标准成本的测算，仅凭经验配餐，缺乏主动配置餐食成本结构的意识。基本只关注当月食品成本率(当月食品成本/当月食品收入)是否合理，如果成本率偏高，事后找原因，管控迟后、被动。(3)人工成本控制存在的问题。酒店属于劳动密集型服务产业，人工成本率在22%～30%范畴内较为正常。但许多酒店由于生意不佳，都高于这个标准，主要由于人工成本结构配比不合理。当生意不好时，酒店为了保证经营利润，裁减低层不减高层，当客房、餐饮宴会服务繁忙时靠临时帮工替补，导致服务质量下滑。而酒店管理层为了培养人才，保留中高层管理者，甚至外聘高职，而管理人员和外籍员工的工资高、福利高，所占人工成本比例偏高，也是导致人工成本居高不下的原因。(4)低值易耗品管理存在的问题。低值易耗品位置分散、品种繁多，管理难度大，需要员工具有较强的责任感。但在实际工作中，由于员工流动大，管理意识低，对酒店的低值易耗品，如玻璃、瓷器、不锈钢用品、布草等管理不到位，盘点不及时，报废不认真，而财务成本控制由于人手有限和职位较低，无法做到监管面面俱到，造成损坏、浪费的损耗率超过行业标准0.3%，大大增加了重置成本。(5)能耗成本管理存在的问题。能源消耗主要是水、电、天然气的消耗，由于管理层监管不力，员工缺乏责任心，在使用过程中，经常出现厨房常流水，客房常用电，后台人走灯未灭的浪费现象。2.2员工成本管理意识淡薄，管理层重视不够。员工主动成本控制意识淡薄，认为与自身利益关联不大，而浪费严重。加之品种多，盘点不清，员工私用现象常有，缺乏责任感。另外，酒店各项成本控制不好，与酒店管理层重视不够有很大关系，管理层关注收入胜过费用，对分散在各部的成本费用无精力细查，缺乏良好的管控体系。另外，还与财务的监管力度有限，无法引起管理层的重视有关。2.3成本控制环节衔接不畅，本位主义严重。成本控制不好的时候，一般都以监管不力为由，推卸责任到财务部。成本控制不单是财务部的工作，需要各部门的配合与参与。成本控制环节众多，牵涉部门、职位较多，主动协调、沟通比较重要。比如：客用品的管理过程，部门下单—采购部订货—收货部验收、制单—部门领用入二级库—楼层服务员领用、配送客房—库管盘点—下单采购。这环节中，涉及5个部门以上，5位以上不同职位的员工，其中任何一个环节出错，衔接不畅，否则会影响正常工作进程。然而在工作中，由于员工素质不高，管理层面有限，主人翁意识缺乏，凡事只站在本位角度看问题，不懂换位思考，推卸责任，部门保护主义、本位主义严重，导致成本监管过程中责、权、利不分，积压、浪费、丢失问题层出。 3国际品牌酒店成本控制问题的解决对策 3.1建立完善的成本控制制度，实