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国有施工企业薪酬管理问题及对策 摘要：薪酬是企业生产成本的重要组成部分，也影响着员工和企业关系。薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分，本文对本人所在的施工企业的薪酬管理状况进行分析，结合施工企业的管理特点，对该公司在薪酬管理方面存在问题进行探讨，进一步提高公司薪酬管理水平，更好地支持企业实现经营战略总目标。 关键词：国有企业；薪酬管理；问题；对策 一、引言 企业的竞争归根到底是人才的竞争，而薪酬管理制度影响着员工的工作态度、工作方式和工作绩效，要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供相对公平合理、有竞争性、有激励作用的薪酬，留住企业所需人才。我所在的企业是一家具有一定历史的国有施工企业，公司规模发展较快，但公司薪酬管理在很多方面并没有随着公司规模的发展而逐步完善，因此需要对公司薪酬管理的不足部分进行有效的改进并使之与企业发展相匹配。 二、公司背景和公司薪酬管理存在的问题 (一)公司背景。本人就职的施工企业，最早成立于1953年，2004年经过改制和重组整合，现在属国资委，是一家集铁路、市政、道路、桥梁、隧道、钢结构等于一体综合性国有企业，公司注册资本3亿元，固定资产超亿元，年施工产值逾33.5亿元。从业人员1298人(机关管理人员约79人，专业技术人员占54.5%，技术工人占44%)。90%的员工安排在公司各个项目部的岗位和各子分公司工作，工作地点具有常年流动的特点，作为拥有如此大规模从业人员的建筑企业，薪酬管理水平直接影响着公司的内部的成本和外部的竞争能力。(二)公司薪酬管理存在的问题。1.一般岗位员工与关键岗位员工收入差距过小，影响员工的工作积极性。从企业简介中可以看出，该企业属于施工企业，历史背景悠久，员工队伍比较稳定，但是作为老企业的员工，思想相对保守，因此公司在各个岗位间、特别是针对关键岗位的薪酬设置上差距过小，不适应日益激烈的社会竞争，对员工的工作积极性和主动性起不到很好激励作用。公司大部分员工在施工一线，现以公司项目部和机关为例，其主要岗位薪酬设置如下：其中“S”为本市最低工资标准从以上表中可以看出，公司关健性岗位和一般性岗位虽然具有了一定的差距，但这种单一的标准没有实质性的拉开差距，完全与员工个人工作表现脱节，这样容易挫伤岗位级别不高，但工作能力强，贡献大的员工的积极性。2.绩效考核制度不健全，绩效工资没有真正起到激励作用。(1)对于占有公司绝大部分比例的专业技术干部的岗位考核，公司通常采用考核评价表进行，内容形式单一，没有量化的指标，员工的考核评价通常由分管领导负责评价，容易形成“老好人”现象，受个人因素的影响较大，评价内容只写优点，不提出改进内容。无法区分出员工绩效上的差别，因而在绩效工资上的分配上，起不到真正的激励作用。(2)在对项目部和子分公司的部门绩效考核上，考核指标仅分为：A、B、C、D四个等级，由项目部先进行自评，再由上一级的主管部门对评价进行确认，整体考核没有设置具体的量化指标，不能够客观、公正、实事求是地反映被考核单位的实际情况。3.劳资统计制度不规范，不利于薪酬管理的监控、完善和创新该公司属施工企业，项目分布在外省市各地，点多面广，劳资统计牵涉面较广，配合程度较低，基层报表难收集。项目目前在建和扫尾项目67个，加上有助勤人员的项目13个，还有年度中已完工项目等，统计单位多达八十多个。且报送统计人员不固定，造成劳资统计报表全面收集的难度较大，规定时间内上报率低，造成统计数据无法及时汇总，敷衍上报的现象较为严重，对指标含义不理解，统计口径不清楚，造成统计数据的质量难以保证。提高劳资统计工作质量，才能够为公司的薪酬管理提供一个可靠的依据，使公司在薪酬管理方面能够不断的进步，更加完善，更具有科学性。 三、公司薪酬管理的改进措施 (一)增加岗位津贴、完善各种贴补的设置，拉大岗位间的薪酬差距。1.岗位津贴的设置。岗位津贴是根据员工所担任岗位的不同责任设定，并根据岗位变动情况实行岗变薪变。岗位津贴=D×岗位系数，其中：D为岗位工资基数，根据企业生产经营与经济效益情况由公司总经理办公会议研究确定，具有一定的弹性；岗位系数根据不同岗位设定，不同岗位具体标准见下表：2.年功津贴的设置。年功津贴根据职工的工作年限(连续工龄)设定，并于每年1月调整。具体标准为：10年以下，每年15元；11至20年，每年20元；21至30年，每年25元；31年及以上，每年30元。工作年限越长，年功津贴越高，有利于保护工作年限长的员工的利益，提高他们对企业的忠诚度，使他们的一种稳定感，能力能正常发挥。3.野外施工补贴的设置。野外施工补贴是公司为鼓励员工到工程施工现场工作，特别是到偏远项目部工作而设定的，发放对象为：因工程外出施工作业的项目部