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最新 精品 Word 欢迎下载 可修改 PAGE 项目成本管理与核算办法 第一章　总 则 第一条　为适应集团总公司改革发展及新的管理模式需要，统一规范会计核算口径，加强项目成本管理与核算，提高会计信息质量，及时准确地反映项目经营成果，更好地服务工程项目，根据《会计法》、《企业会计准则》及国家相关法律、法规，结合集团总公司实际，特制定本办法。 第二条 项目经理部是围绕工程项目按照项目管理的原则建立起来的一次性生产组织，也是一级责任单位。经理部对承建的工程项目实施全面、全员和全过程管理。工程完工，该项目管理结束，而为该项目组建的项目经理部，也自行解体。 第三条 项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本，它既是落实项目经济责任的基础，也是考核项目经理的依据。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。 第四条　项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核等。项目成本核算是项目成本管理的重要内容，是以工程施工项目为对象，对施工生产过程中的各种耗费进行审验、记录、计算、归集、分配的过程。项目成本必须注意划分以下界限： 一、本期成本和下期成本的界限。项目成本核算必须按照权责发生制的原则确定成本的开支。 二、根据费用的性质及确认条件，划分项目工程成本之间的界限。凡能分清受益对象的成本费用直接进入受益对象，与若干个工程项目有关，且不易划清的成本费用，应采用合理的分配标准，分配计入有关工程项目。 第五条 办法中的自营项目指由企业自行承接、自行施工的工程项目。分包项目指企业将所承接工程中的分部分项工程或劳务分包给具备相应专业承包资质或劳务分包资质的其它建筑企业施工的项目。合作项目指企业与具备一定资质条件和良好资信、业绩的企业法人（以下称合作单位）合作，以企业名义投标，中标后合作单位在企业监管下自行组织施工的项目。 第二章 成本预测与计划 第六条 项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计直接投入项目成本费用和应摊费用进行科学分析、预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。非特殊原因严禁各单位以低于成本的价格进行投标报价。 第七条 各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强管理，为测算项目成本提供依据。 第八条 项目中标后，项目部应根据中标价格、施工图和招标文件中工程量清单，进行项目成本策划，分解中标价格，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围。并对计划分包的工程内容组织招标，及时签订分包合同 第九条　项目部应根据项目成本策划结果，按可控性原则分别测算自行完成、对外分包等各项成本费用的实际投入，制定切实可行的成本控制目标、控制措施、控制方法。 　　第十条　根据分解项目落实责任人，明确各业务部门的目标责任，按目标进行项目成本控制。 第三章 成本控制 第十一条 项目经理部应坚持按照以收定支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标成本管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效的控制。 第十二条人工费控制 1、人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的一定比例进行预结，完工后再根据实际工作量进行结算。 2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式，并将零星定额用工、计时工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死；对于因各种原因事先无法计算工程量的项目，采取单价包干的形式预结，在工程量明确后再按总价包干办法调整。 3、加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。 第十三条 材料费控制 1、材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。 2、大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）实行招标或比价采购方式，确保材料采购价格的降低比例。 3、加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。 4、严格材料领用、耗用管理，实行限额领料。 5、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算。 6、合理组织施工生产，对周转材料做到事先预测、配置合理，减少周转材料的使用数量及时间。 7、建立对剩余材料及边角料的回收、处置管理制度，加强管理， 节流减支。 第十四条 机械费控制 1、合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。 2、通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利