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国内石油企业的定位及拓展 目前，从全国范围来看，物资行业均呈大面积亏损的状态，都面临着如何定位、生存及发展的问题。而石油物资企业由于近年来石油行业的高涨，情况要稍好于其他企业，同时也掩盖了其内部存在的某些问题。但随着石油企业改革的深化，石油物资企业同样面临着此问题且越来越迫切的需要解决。 一、石油物资企业现状及存在的问题 目前的石油物资企业已整体从石油主业中划出，成为服务于主业的服务公司，这意味着曾经依赖向石油生产单位收取垄断性物资供应服务费和每年大量的政策性补贴的局面已经结束。近几年来，石油物资企业一般都被定位于专业化服务公司，归属于利润承包单位，对内保证供应，对外开展创收，同时负担一定的职能管理工作。 到目前为止，石油物资企业一般具有两种职能，一是作为专业管理部门，作为内部费用单位；二是把它作为二级生产经营单位，作为内部利润单位，前者为成本中心，后者为利润中心，两种不同的职能定位，往往使石油物资企业在处理某些问题上感到非常棘手。以管道局供应处为例，对内称“管道局供应处”，对外称“中油管道物资装备总公司”，实行模拟法人制管理，对内供应采用调拨或直拨，一般不加价，对外销售采用加价供应的方式，实行内供与对外经营一体核算，并交纳税款。这种核算体制充分暴露了内供与经营的矛盾，同时也使企业难以与税务及稽查部门协调各方面的关系。将供应部门作为利润中心，势必出现追求多供材、供贵材的现象，这样将会造成大量的浪费，而如果将它仅作为内部费用单位，逐渐萎缩的内供量，不仅不能使其自立，还将成为石油企业一个巨大的包袱。 为解决以上问题，我们就需要给物资企业一个巧当的定位。 二、石油物资企业的定位 目前的石油物资企业，身兼供应和创收的两大职能。而这两项职能是相互矛盾的。所以我们可将这两项职能分开，使其互不干涉、独立运营。即：我们可将物资企业分为两个相互独立的部门，一个为内供部门，可称为供应部门，主要负责石油企业内部物资的供应和管理职能；另外一个则为对外经营部门，可称为物资公司，负责承揽社会业务，扩大经营范围，开展对外创收。 对于供应部门，可按石油企业所属职能部门进行管理，其兼具采购供应与物资管理两种职能。而对于物资公司，应让其自主经营、独立核算、自负盈亏。石油企业所承揽的对外工程以及多种经营企业的物资供应可由物资公司以竞标的方式参与。 石油物资企业分离后，势必只有少数人能够进入供应部门，大多数人都将进入物资公司，而对于物资公司来说，在失去了内供这块最大的收入来源后，如何在残酷的市场竞争中赢得一席之地呢？下面我们主要谈谈物资公司的定位与发展。 三、物资公司的定位与发展 物资公司应实行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的“四自”经营政策，由委托模拟法人转变成独立法人，明确石油企业与物资公司之间的产权关系和责任关系，根据所有权与经营权分离的原则，落实物资公司经营者对公司全部法人财产和对净资产承担保值增值的责任：单独核算，自行缴纳税款，自行汇总经营成果。投资公司经营者应享有以下权利： 1．资产经营权。折旧形成的资金自提自用，经营者拥有对固定资产的处置权。 2．投资决策权。经营者拥有对石油企业内部及外部的投资决策权。 3．资金支配使用权。经营者拥有对本公司资金支配使用的权力。 4．对内部职工工资及奖金分配权。经营者因对公司内部职工实行按劳分配、多劳多得，兼顾其他分配形式的分配方法。 5．机构设置权和劳动用工及临时劳动用工权。经营者拥有对本公司的职员进行人事变动、且临时招募雇员的权力。 石油物资供应系统经过较长时期的发展，已近拥有了较好的供货网络和稳定的用户，且石油企业直属仓库的存储条件都较好，有较为宽敞的料场和库房，起重机、叉车、货架等作业设备，还有如停车场、站台、铁路专用线等辅助作业设施。在某些方面上已经具有了配送中心的功能。因此，从石油物资企业所拥有的优势看，将其改编成为现代化的物流企业将是最有效且最经济的方式。但是，将一个物资公司转变成为一个现代化的物流公司，必须拥有一个完善的分销网络，而这正是一些石油物资企业所不具备的。 以中国石油天然气管道局为例。其位于廊坊，仅拥有一座廊坊仓库，配送中心及分销网点过于缺乏。而中国石油天然气管道局二级单位众多，遍布全国许多地区，且每个二级单位都拥有自己独立的供应站，不仅造成冗员，而且由于每个二级单位采购量有限，不能形成批量采购而获得较优惠的价格。因此，是否可将各二级单位的供应站从二级单位中分离出来，统一纳入物资公司管理。这样，物资公司的分销网络便完善起来，而且，由于各二级单位的采购由物资公司统一进行，可形成批量，以最优惠的价格获得优质