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排产业务涉及车间及部门排产目标 1、完全满足发货周期、市场对产品急需（保证资源）。2、尽最大统筹、合并作业排产，减少更换作业，充分发挥作业能力，实现规模效益。排产难点1、计划刚性任务、柔性计划矛盾2、工序不平衡、瓶颈问题提前分析和解决3、工序复杂，交叉排产与工序有效利用排产的矛盾4、生产过程中停顿作业频率，对排产影响方式 方法1、采取两种排产方式 A、按完成日期从后往前排产（保证日期） B、按工序从前往后排产（合并作业，充分发挥工序能力）2、车间排产分为确定排产、预备排产、预计排产3、计划任务提前分析 总生产任务、钢性生产任务分析工序间不平横能力分析工序瓶颈点产品批量最短加工周期 （经济生产批量）通过产品工序加工数据，预测生产能力的增加生 产 任 务 分 析3、中转库建立生产层半成品库存，排产时关注半成品的滞留时间和配套情况4、以产品定额的形式评估分析排产，是生产排产、车间执行的衡量制度。?排产业务流程 关键数据及信息 计划任务接收 计划任务分析 计划任务拆分生产任务排产与材料部业务 各车间接收排产车间反馈排产 车间完成数据回馈关键数据及信息 产品工时定额： 产品工时定额数据、及不断动态数据。 修型、不修型数据及不断动态数据。 关键数据及信息 人员： 生产部各岗位定员数。 作业 人员不断变动数。 一职多能人员配置数。关键数据及信息 设备： 生产部各工序设备数量。 设备增加数量。 设备维修率，日常维修、计划维修情况。 同工序不同设备能力，同工序设备局限。关键数据及信息 工装模具： 工装模具齐备情况。 模具共用信息（避免冲突）。 产品与模具之间多层对应关系的正反查询提取。 模具寿命（批量考虑）、模具备份信息。关键数据及信息 作业号：不同产品相同或类似作业的统一归类，形成作业号，为统筹排产提供数据。关键数据及信息 计划层产品批量最短加工周期 ，产品在生产过程中应耗百分比 。关键数据及信息 1. 生产层与生产层间、生产层与计划层间的多层对应关系的正反查询和提取。关键数据及信息 材料、外协：　 材料和外协件质量信息，不同材质可能适合不同产品。 计划任务接收 计划任务信息要素：　 发货任务 加急任务（配料单）　 备库计划（配料单） 备库计划再发货信息计划任务接收 具体约定：l 配料单只指定最早领用日期，不能有最晚领用日期限制生产领料，不能单据合并造成在最早领用日期只领用部分。l 发货任务（加急任务）、备库的发货信息为钢性信息，数量遵循生产过程应耗百分比。完成日期为钢性日期。美国任务６周、特殊国家任务４周的加工周期应遵循。l 备库计划为柔性任务，数量在遵循生产过程应耗百分比同时，应与计划有约定，完成日期为生产参考日期。l 单据一一对应，发货任务、备库任务下达时不能合并，相同产品不能合并，具体处理放到生产排产层面。l 生产部针对钢性任务在投单后３个工作日给出具体回复（原则全部能完成），备库计划、计划部应在每周固定日期投产，生产针对备库任务在下一周周四前分析后给出具体完成日期。l 生产对处理后的计划日期严格执行，当不能完成时，反馈原则不能影响资源，应提前一个星期反馈。计划任务分析 总生产任务、钢性生产任务分析工序间不平横能力分析工序瓶颈点产品批量最短加工周期 （经济生产批量）通过产品工序加工数据，预测生产能力的增加生 产 任 务 分 析计划任务分析 计划任务分析 结果： 生产能力调整：包括两地之间，部门之间，车间之间，车间内部工序之间（相应业务流程）干预备库计划增加工序生产能力生产任务排产 排产方式1排产方式2排产程度 A、 将产品排产到工序（生产层编码），将工序指定到固定时间段（分析单位 周），当工序跨越时间段时，排产将数量分开排产。B、 每周截止周四要确定未来3周（按周将工序切开）排产，其中1、2周为要素齐全的排产，3周为要素不一定齐备的预计排产。各周作用：1周为车间确定排产，各工序都是饱和的任务（定额饱和），2周为车间预备排产，3周为产前准备预计排产提供信息。C、 将未来两周排产所用的外协件、料段领料信息给到中转库，中转在每周五前将第二周的外协件和料段准备好。生 产 任 务 分 析排产定义每周任务分配比例排产定义周任务分配车间定义周任务分配与材料部业务 正常业务：生产在接到计划后钢性任务3个工作日，备库任务后一周给出计划回复，既可确定产品的开始日期、结束日期和料段所用单位，开始日期既为此产品的领用日期，所以材料部只要能满足生产的开始日期即可，此信息也为材料的申请采购提供相当程度的依据。又因生产的排产，未来两周为确定排产，所以生产指定料段至少为从计划下达后两周后用到，定为正常业务，生产部不给材料部指定具体完成日期，正常业务中生产对材料要求，材料必须满足生产要求（从材料部加工能力考虑一定能满足）。 排产定义周任务分配与材料部业务 特殊