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宇通客车绩效管理转型-绩效闭环 “质量管理”概念起始于单纯的产品质量控制，其鼻祖理论“六西格玛”“诞生”于摩托 罗拉时仅是生产控制的方法，包含企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关 的几大质量控制要素。 随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准 地控制产品质量，产品质量管理的幅度被无限扩大，从而形成了更严密而全方位的管理体系 —“全面质量管理” (TotalQualityManagement ，TQM，也即IS09000.目前这一认证得到世界 各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。但实际上，许多国家更看重企业的管 理规范程度而非被认证企业的产品质量。还有，无论 TQM^及的方面如何复杂和全面，仍然以 产品质量为核心。 目前颇为流行的“卓越绩效准则”，强化了 TQM中 “全面”的理念，囊括了企业管理的所 有环节；而质量管理的核心一产品质量管理则被淡化。 另一个显著的特点，“质量”被“绩效” 取代，其理论逻辑是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业 必然能够达到最佳的绩效”。 “卓越绩效管理” VS “质量管理” 在20世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视 产品质量管理，时任美国商业部部长的波多里奇(MalcolmBaldrige )主导制定了美国的国家质 量法案。这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具， 也是“波多里奇质量奖”评定依据。与“波多里奇质量奖”几乎同时产生的日本“戴明质量 奖”、“欧洲质量奖”均与TQM的理念基本一致。当时各国都意识到产品质量与企业管理各个 环节都有直接或间接的关系，因此质量管理体系中被纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托 罗拉的“六西格玛”，但其主线仍是以“产品质量”为出发点和落脚点。 “卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，产品质量显然是应有之义；质量 管理则是面向产品质量控制的管理体系，显然有力支撑企业整体经营效果。前者是最高层面的 企业管理系统，后者是较低层面(质量层面)的管理系统；前者旨在以“绩效”为主线提升企 业整体素质，直接着力于“企业素质”；后者则是以“产品质量”为主线促企业整体素质提升， 直接着力点是“产品质量”。 但“卓越绩效管理”为什么要加入“质量管理”队伍呢？ 其主要诱导因素在于“认证”二字。TQMS实已作为一种市场准入标准，目前很多中国企业 积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得 已而为之。实际上，即便管理水平达到了 ISO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，该企业 也不能进入特定市场。“卓越绩效管理” 一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉 了 ISO质量认证的企业所接受。说到底，这里面有很大的经济利益因素。实际上，“卓越绩效 管理”也采用了国际通用的绩效管理理论和手段。 如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全 面绩效管理”更为贴切。而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理” 追求得更加完美。然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？ 是骡子是马？ “卓越绩效管理”并不是新东西，本来与 TQM^行，但它既要跻身“质量管理”行列，又 要显示自身的高度。在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免“故意”模糊了一 些概念。 第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和 TQM勺渊源，“卓越绩效准则” 的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。 更引申说，“六西格玛”以及 TQMS实都是“大质量”。然而，产品质量的控制并不可能是招 聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。 质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问 题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。 一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大 质量”和“小质量”之说呢？显然，“卓越绩效管理”故意模糊了“产品质量”与“企业质 量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。 第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地说是“业绩”和“效率”。 “绩效”可有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和 经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个 部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效” 是哪一种呢？