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企业物料控制与仓储管理培训教程主讲 许春雷一、物料管理概论1、导言（1）生产计划、采购订单、成本控制与物料管理息息相关，环环相扣。（2）物料成本通常占制造型企业制造成本的50%以上。（3）物料的库存通常占流动资金相当高的比率。（4）企业通常存在的物料管理不善现象： 停工待料 物料闲置 现场堆积（5）上述不良现象给企业造成的损失很大（6）应重视企业的物料管理1、物料管理的目标（1）不断料（2）不呆料（3）不囤料1、物料管理的范围（范畴）（1）物料计划（2）物料控制（3）采购（4）仓储1、物料管理的原则（1）适时（2）适质（3）适量（4）适价（5）适地1、物料及物料管理的定义（1）广义：为维持整个生产活动所需之用料（2）狭义：产品所需之原料、零件、包装材料（包括组织制造现场的在制品）（3）物料管理：为针对企业生产活动所需之物料，加以有计划性的准备，并进行协调及管制，以达到最经济、迅速的目的。1、物料的分类（1）功能区分A、 主要材料：产品构成的主要部分，如原料、零件、组合件（子系统）、包装材料。B、 辅助材料：通常附属于产品或产品加工过程中的所需之消耗性材料，如机油、油漆、溶剂等。（2）成本区分A、直接材料：同上项AB、 间接材料：同上项B（3）型态区分 A、素材：原材料之未加工材料 B、成型材：零件、组合件等已加工之材料（4）调度区分 A、一次材料：制造现场外部调度的自制材料、外购材料或委外加工之材料。 B、一次材料：制造现场间流动的半成品。（5）准备方法区分：A、常备料：大量或经常性使用之物料，适用于“存量控制”方法B、 非常备料：量少或非经常性使用之物料，适用于“订单订购”方法。1、物料管理绩效的评估方法（1）物料利息率= 物料利息/销售成本（2）物料周转率=当期材料使用金额/（期初库存金额+期末库存金额）÷2（3）周转天数=360天/物料周转率（4）成品周转率=年度销售金额/年度内产品库存金额（5）成品周转天数=360天/成品周转率1、物料管理部门应具的主要职责（１）对生产所需物料进行需求规划（２）对需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的控制（３）做好存量控制，保证不断料（４）出入库物料之处理及控制（５）不良物料之处理及控制（６）呆料之处理及控制（７）使用电脑系统（如ＭＲＰ、ＥＲＰ软件）来化繁为简，减少失误。二、物料计划/采购批量与库存控制技巧 1、物料计划之步骤（１）?分为季、月、周计划建立生产计划表（２） 计算标准用量（３） 查库存数及调整（４） 查订购方式（５） 材料订购（６） 进料控制（７） 收料（８） 生产备料（９） 材料表（BOM）（１０） 建立的时机（１１） 建立的方法（１２） 修订时机1、库存控制（1）产生库存的原因A、质量不稳定B、交货期不稳定C、供货批量大且周期长D、设备故障率高不得不超量生产E、盘点不准F、预测不准或需求变更（2）库存利弊分析A、库存的作用a.为预期折用户需求提供存货b.平衡生产需求c.可以从数量折扣中得到好处d.套购保值以防止通货膨胀e.防止意外供应中断B、库存的弊端a.造成质量失效的损失b.增加仓库投资c.增加物料积压的风险d.占用流动资金e.掩盖了管理中的诸多问题（3）库存控制A、ABC控制法B、经济批量控制法（存量控制法）C、定期订货/库存控制法D、安全库存控制法E、变动系数控制法（4）库存控制对象A、原材料B、在制品C、产成品D、维护/维修/作业用品（5）库存控制特点 （优化库存的理想意图） 以时间换空间1、ABC控制（分析）法（1）ABC控制法起源于柏拉图定律（排列图）（2）ABC控制法步骤A、年耗用量统计B、计算金额C、依金额大小排列D、计算每项材料占总金额之比率E、计算累积比率F、画制柏拉图G、决定A、B、CA类——0—60%B类——60—85%C类——85—100%（3）ABC控制法的应用策略A、对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系B、对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点C、对A类存货实施JIT采购D、预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心E、对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数F、对B类存货给予一般控制1、存量控制法（经济批量控制法）（1）存量控制法的运用原则A、存货型生产（市场预测，而非订单驱动）B、少品种多批量经常性生产用物料C、共用性强之物料D、购备时间长之物料E、供料源与使用工厂距离远之物料F、ABC管理法内之B或C类物料（2）存量控制法（经济批量控制法）的应用A、确定状况B、不确定状况C、示图（锯齿图）D、图例说明： a.安全存量 b.订购前置时间 c.订购点 d.订货量（3）经济批量订货模型订货数量常常通过经济批量模型得以解决，按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计出最优订货批量。 A、基本的经济批量模型B、数量折扣模型（4）