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— PAGE \* Arabic 1 — 香港利丰管理案例分析 1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？  利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。  利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。并且，一旦出现软件故障、病毒等问题，公司越依赖该信息系统制定决策和执行流程，运作停顿的风险就越大。  2.利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？  利丰的核心能力是以客户需求为中心，提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰公司是一种三管齐下的发展战略轨迹—  —有机的增长，通过并购扩张，以及通过互联网将供应链伸到新的市场。  利丰供应链的成功战略经验：  1)在供应链管理中争取成本结构中“软三元”。按经济学“硬一元”和“软三元”的理论，所谓“一元”是指原料和生产费用，也就是制造成本的主要成份；“三元”是指产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发经销、零售所产生的交易成本。该公司认为：“在激烈的市场环境下，企业要千方百计增加收入和减少成本。许多产品的制造成本已经到了无法再减少的地步，只有从其他环节的成本着手。供应链管理的重点就是在这‘软三元’内的工作。利丰就是从一个中间商，逐步为客户提供这“软三元”里的服务，成为全球供应链的经理人，获得了巨大的业务成就。  2)利丰奉行轻资产运营的经营策略。虚拟生产模式就是一个很好的例子：利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也没有自己的工厂。这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此外，利丰也因此能更灵活地因应市场环境的转变而调整其经营策略。  3)有效地运用信息科技。为了能做到协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰构建了一个以内、外部联网为主干的信息系统架构，实行整合公司的内、外部信息。这样，利丰就能与自己的业务伙伴，包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等，随时保持联系与沟通，消除了因时间和空间差异而带来的障碍。  4)创新的企业架构。几乎所有的大型贸易公司都拥有不断扩张的供应网络，它们许多是根据地理分布而组织生产的，并把国家作为其利润核算的单位。这样的话，它们想对整条价值链进行优化是存在着困难的，因为以国家作为利润中心会导致不同国家彼此业务之间的竞争。利丰的基本运作单位是部门。以每个顾客为中心，尽可能令整个部门集中服务一个客户。把较小的但具有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。同时，公司也提