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大型发电企业安全管理计策探析 一、体系建设 1、安全保证体系：安全第一责任人——各部门安全第一责任人——公司小车班班长、投产电站本部区域负责人、公司工程建设专职负责人——投产电站现场负责人、工程建设现场负责人。按照安全保证体系的基本含义，该体系由公司、各部门、各层级的负责人组成。本着“党政工团”齐抓共管的原则，按照公司自上而下的行政管理脉络，确定方向，明确分工，履行安全职责。 （1）总经理为第一层；各部门部长（副部长）为第二层；第三层包括：小车班班长、投产电站区域负责人和工程建设专职负责人；第四层包括：投产电站现场负责人和工程建设项目主管。 （2）设置区域本部负责人和工程总负责人，作用在于在现场与部门负责人之间缓冲过渡，避免问题的过分集中。较大问题可以请示部门负责人研究决定。这一措施，既体现了分散，同时更重视集中，在人员有限、电站分散、覆盖范围广的实际情况下，这种分散集中的管理模式使得分散区域安全生产、安全施工等各项工作的顺利开展成为可能，也保证了全公司整体运作的安全、稳定、高效； （3）由于公司发展阶段的不同，出现个别电站在地理位置孤立，规模较小的现象，如禹城、无棣等电站。对于这些规模较小的电站，合并起来，做为一个区域，在本部设置一名区域负责人管理。无棣电站只有一名运维人员，做为监督体系和保证体系的末端组成部分，既是电站设备运行维护的管理人员，也做为电站安全负责人。 （4）根据冠县实际情况，使用当地工作能力较强的政府内退人员担任现场负责人，负责运维人员管理、与地方政府和所在企业沟通协调；即墨、城阳划在一起做为青岛区域电站，设置公司正式职工一名，做为青岛区域现场负责人。现场负责人配合相应本部负责人共同管理所辖区域；无棣、禹城电站均指定一名负责人，由本部区域负责人直接领导；通过上述措施，理顺了人员管理关系，填补了公司安全管理体系的漏洞，提高了工作效率。 2、体系中，存在较多兼职情况，同一个人，在安全工作中既是管理者又是监督者，按照火电来讲，这是不符合规定的，但就太阳能公司生产经营方式而言，重点要考虑人员成本和维护成本。为保证体系的健全，各项工作还能够顺利开展，同时还要尽量控制运营成本，结合公司实际情况，只能采用这种分散集中的管理模式来运作。目前，这种模式运转情况良好，已逐步走上正轨。 二、组织管理和技术管理 1、组织管理领导班子：包括总经理（兼管生产）1人、副总经理1人、总会计师1人，部长/副部长5人，另在工程技术部设置安全主管一人。总经理是公司安全生产、安全施工第一责任人，兼管生产运营工作，是公司五个职能部门直管领导；副总经理一人，全权代表公司处理前期规划、项目核准、能源管理协议、工程基建、项目招标、合同审查、工程概预算控制等事务性工作，侧重于规划管理；总会计师一人，负责公司财务、审计等各项工作；各部门负责人作为本部门安全第一责任人，全面负责本部门包括安全在内的各项管理工作。工程技术部情况相对复杂，包括部长在内，现有员工10人。在管理上除上述内容外，另需说明： （1）对运营电站，根据个人情况，在指标、节能、设备、培训、安全等方面的管理工作都做了明确分工，界定岗位职责； （2）按地理位置划分的各区域电站（无棣、禹城除外）；本部负责人对管辖区域同时负有安全监督管理和生产运营管理的权力；生产上对应电站负责人，安全上对应电站兼职安全员； （3）专门设置工程建设负责人一名，在建项目施工现场分别设置单个项目负责人一名；在工程建设和安全管理上，各单个项目负责人（或称项目主管）接受工程专职负责人的统一领导； （4）工程技术部所有人员统一由部门负责人协调指挥； （5）通过电话联系的方式，由各个区域负责人组织完成每天的班前会、班后会等各项班组安全生产管理工作，并做好记录；通过网络平台，开展班组安全活动。 2、技术管理电站运维人员，既负责运行维护又负责安全管理，执行运维管控一体化管理模式。 （1）所有运维人员均挂靠劳务派遣公司，与派遣公司签订生产安全协议，并与工程总包方签订施工安全协议； （2）监督人资部定期对运维人员进行体检； （3）通过对自查，制定公司“两措”计划，并将部分重点问题分类后列入“问题库”做为重点整改项目； （4）由区域负责人定期对所辖区域内运维人员组织安全知识和专业技能培训，定期完成考问讲解、技术问答工作； （5）对各个电站进行危险点分析，采取措施进行风险防控； （6）灵活运用“两票管理”和“三讲一落实”制度，制定电站运维人员操作规定，重要操作，必须请示上级； （7）因为没有定期试验和轮换的设备，将“两票三制”改