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大型国有企业财务风险管理框架的构建 一、YD集团财务风险管理框架构建的基本原则 （一）合法合规性原则 这是构建财务风险管理框架的最基本原则，也是最重要的原则。YD集团应做到以下两方面：首先，风险管理框架的构建工作必须在符合相关法律法规要求的前提下进行，绝对不可以设定模糊的管理权限与界限，存在侥幸心理；其次，YD集团推进财务管理工作时，绝对不可以存在任何违法违规的行为，以保证集团运营的健康性与安全性。 （二）经济性原则 YD集团在构建财务风险管理框架的时候，必须衡量风险管理的成本与收益之间的关系，只有收益大于成本时，进行的财务风险管理才有意义，才能为集团带来正面效应。这样不但能够帮助YD集团选择最适合的风险管理方案，还能有效降低集团的财务风险控制成本。 （三）风险控制原则 在实际工作中，财务风险无法完全消除，因为部分导致财务风险的原因是系统性，只要集团运营，这些财务风险就无法避免，但可以将其控制在可以接受的水平之内，以保证YD集团各项运营活动正常进行。 （四）提前预警原则 风险从酝酿到真正发生需要一个过程，自然也就需要一段时间，所以，YD集团应做好财务风险的提前预警工作，在其没有真正对集团运营产生影响之前就采取有效措施将它的破坏程度降至最低。 （五）全面性原则 YD集团应要求所有员工都积极参与到财务风险管理工作中来，并保证这项工作覆盖了集团所有部门、所有岗位、所有业务流程与环节，只有这样才能实现对财务风险的全面控制。 （六）发展性原则 YD集团所处的市场环境总在发展变化之中，而且集团自身也会不定期进行各种各样的调整，基于此，构建的财务风险管理框架需要具有发展性，能够根据集团的发展要求随时进行相应的调整，以实现集团的运营目标。 二、YD集团财务风险管理框架构建的具体过程 （一）参考标准 2004年9月COSO推出了ERM，这种风险管理的基本框架见图1：当前ERM已经成了现代企业进行风险管理的重要参考标准，很多企业都以此框架为基础构建自身的风险管理体系。对企业集团来说，由于其经营规模较大、组织结构较复杂，因此，财务风险管理体系的构建与运行都较之一般企业困难，不过，ERM能够帮助企业集团降低构建风险管理体系的难度。当然，我国企业可以参考ERM的指引，但毕竟我国国有企业集团有着自身特有的属性与运营特点，如果盲目照搬该框架很容易令财务风险管理事倍功半，必须对其进行针对性的调整，只有这样才能充分发挥该框架的风险管理作用。 （二）设计YD集团财务风险管理框架的步骤 当前财务风险管理存在的问题为基础，对ERM框架中的要素进行调整，并构建3大层次、7个维度的全新财务风险管理框架，具体见图2：图2中：最高层是目标层，其主要职能是确定YD集团进行财务风险管理的基本目标，同时领导并控制其下的管理层，直接决定对管理层的授权方式与程度；第二层是管理层，也是起到承上启下作用的一层，管理层不但要完成目标层下达的任务，还要对操作层的工作进行引导与监督；第三层是操作层，直接体现集团的财务风险管理环境。3大层次细分为7个维度，具体为：（1）目标确立维度。目标指的是战略目标。对于YD集团来说，战略目标是指导集团运营的最高目标，是集团对未来发展的期望，是集团发展的愿景。确立战略目标不但影响着集团的运营，还直接影响集团的财务风险管理。当然，确立的战略目标也会受到集团运营与财务风险管理的反向影响。20世纪90年代之后，发达国家的企业已经陆续将财务风险管理与企业的战略目标结合在了一起，可我国企业直到目前还认为财务风险管理只是一项管理工作而已，没能将其融入日常管理体系之中，因此，YD集团在财务风险管理中应充分考虑确立战略目标的影响。（2）资金管控维度。YD集团进行财务风险管理时，需要重视对资金的管控，因为只有实现了对资金科学高效的管控，集团才能保持现金流稳定，各项运营活动才能正常开展。通过实地调研发现，当前YD集团还未能有效管控资金，集团资金分散，集团子公司几乎拥有资金管理的全部权限，而且也没有及时上报资金往来情况，导致集团无法真正了解总体的资金收支情况，为后续运营埋下了隐患。YD集团实行的是负债化发展战略，集团总公司与各子公司都背负着沉重的债务，这些债务不但大幅提升了集团的资金使用成本，也令其所面对的财务风险变得更高。截至2013年12月31日，YD集团的负债总额已经接近50亿元，部分负债已经到期或者接近到期，如果集团不能进行有效应对，那么部分资产就可能被拍卖，这样不但会严重影响集团的正常运营，还会损害集团的声誉，因此，YD集团必须加大对资金的管控力度。为了突出资金管控的重要性，将ERM框架里设定