上海中凯绩效管理和年度KPI制定方法的培训.pptxVIP

上海中凯企业集团绩效管理和年度KPI制定方法的培训目 录一、绩效管理的简介二、KPI考核指标体系的简介三、中凯集团员工年度KPI制定方法的说明绩效管理的简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心?绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。绩效反馈企业绩效不断提升绩效计划绩效管理绩效考核绩效实施绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现绩效管理绩效考核管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动全过程事后的评估事先的沟通与承诺绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效管理和绩效考核的区别：绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理单纯只进行绩效考核会出现的问题： 为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；…… 绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。绩效管理系统的标准要求一战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度举例：某药品公司的经营战略是向市场渗透一种治疗皮肤病的化学药品；核心能力是缩短药品的开发周期，吸引和保留研发人才，最大限度地提高研发团队的有效性；绩效管理指标包括：向药品管理局提出的治疗皮肤病的化学药品的数量；获得药品管理局通过的化学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作等。注意问题：大多数公司的绩效管理系统长时间内保持不变，而公司的战略中心已经发生了多次转移。结论：当一家公司的战略改变的时候，其员工的行为也要随之发生变化。绩效管理系统的标准要求二效度：是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度实际的或“真实的”工作绩效工作绩效管理系统效度：如何使实际工作绩效和工作绩效管理系统之间的重叠部分达到最大的问题缺失：不能衡量出工作绩效的所有各个方面举例：一家大学以来教师的科研成果而不是教学工作来对他们的工作绩效进行评价污染：对与绩效或者与工作无关的方面进行评价举例：用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销