14准时生产与精益生产 .pptxVIP

12. 准时生产和精益生产;战略管理;生产现场七大浪费与识别;①人员以及设备等资源的空闲 ②主要因素表现：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等 ③主要对策：一人多机操作、人员分流;;;①对产品不产生价值的动作（任何人员和设备） ②主要因素表现：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一 ③主要对策：基础工业工程;9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。七月-21七月-21Wednesday, July 14, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。15:53:5915:53:5915:537/14/2021 3:53:59 PM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。七月-2115:53:5915:53Jul-2114-Jul-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。15:53:5915:53:5915:53Wednesday, July 14, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。七月-21七月-2115:53:5915:53:59July 14, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。14 七月 20213:53:59 下午15:53:59七月-21 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。七月 213:53 下午七月-2115:53July 14, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/7/14 15:53:5915:53:5914 July 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。3:53:59 下午3:53 下午15:53:59七月-21 ;动作的浪费;;;①存货损失和缺货损失 ②主要因素表现：管理者为了自身工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产所导致局部大批量库存 ③主要对策：拉式生产、零库存、5S等;;这是现场管理看板，你会设计吗？;价值流：企业经营生产中创造价值的所有活动的过程 两个因素 三个关键“流” 一个分析工具——价值流图;价值流图;绘制方法——基本图标;绘制方法——相关注意事项;绘制方法——步骤和方法;【示例】某汽车集团车身厂的PK车身加工价值流分析 第一步：现状和现状图;过程信息;PK车身加工过程价值流现状图;第二步：价值流分析、改善和未来图 ①按节拍生产 基于销售速度，为满足顾客需求而生产一个零件或产品，重点依据顾客需求规律计算节拍时间。车身厂每班有效时间为27000s，每两班生产75件，则： ②在可能的地方发展单件流 单件流：每次生产一件产品，而且立即从一个流程传递到下一个流程，中间没有停顿。;检查部件和合成两个工作地的工作节拍均为690s和三班制，与两班制顾客需求节拍时间C1720s接近，因而可以将其合并成一个连续工作地且改为两班制，消除其间库存； 电泳、中涂和面漆3道工序的生产节拍分别是450s、390s、390s，顾客需求是每两个班75件，如果在一班生产，则： 这3道工序生产时间与C2相近，因此通过提高机器可靠性，减少浪费等过程的改进使生产节拍低于节拍时间C2； 整个过程分为两班制和一班制两部分，其间采用FIFO。;③建立拉动系统 拉动系统：计划只发给价值流中最后一个下游连续流动的过程，此过程之前的工序为拉动系统，之后的工序为推动系统。 ④避免计划成批化 定拍去货：生产节拍下通过安排和取走一小份定量工作，产生一个拉动。 根据上述分析和改进意见，绘制价值流未来图;PK车身加工过程价值流未来图;应用步骤和范例;解决方案——精益生产;;NPS——流线化生产;流线化生产线示意;流线化生产线示意;流线化生产建立流程;单件流动;多能工与多工序作业能力;②五个水平;姓 名;培 养 要 点;精益生产改善成果对比卡;机床摇柄;精益生产改善成果对比卡;两个注意点;两个注意点;流线化后暴露的问题 内容;人员的安定;作业指导书 作业要领书 其他文件;②非标准作业：没有规律性或重复性的作业——“水蜘蛛” 如生产供料、线长负责协助工位生产等。;稼动率： 开机率，设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重。;典型的机械故障原因;③全员生产维修 维修管理的三个境界;日常点检;精益生产改善成果对比卡;全员生产维修的开展;④自主保养与维护：自己使用的设备要自己保