基层事业单位加强内控制度建设.docVIP

基层事业单位加强内控制度建设 在实际工作中，基层事业单位以“政府职能、公益服务”为主要服务宗旨，由于其规模较小、人员数量较少，机构设置相对简单，在内控设置中往往存在以下弊端： 一、内部控制重视度不够 事业单位提供公共服务，所需经费主要由公共财政支出、不实行经济核算，加之服务对象单一，因此，单位整体内控意识相对薄弱。有的基层单位片面认为只要设置了财务部门内控，就代表设置了单位整体内控；制定了年初资金预算就代表执行了财务内控制度，内控设置不全面、不系统、执行性不强。即使按照上级部门要求设置内控机制，由于内控意识不强，往往不能有效识别业务风险点，合理设置内控，走过场较多，没有起到实质性监督作用。 二、内控设置过度繁琐 由于人员少，为了有效降低风险，更容易被简单认为，内控就是控制业务各个环节，设置的越详细越好，审核人员越多越好，所有项目不分主次，越面面俱到越好，内控设置反而流于形式，不仅没有起到监督作用，还影响到办事效率和效果。例如：同一项目，从准备立项的事前审批阶段开始，到订立合同阶段、再到项目完工验收、业务报销阶段，每一环节均设置从单位负责人到分管领导，从科室负责人到经手人，再到财务科室层层签字，重复签字，既不利于责任分工，更延长项目审批周期。 三、内控设置不全面 风险评估涉及单位层面风险和业务活动层面风险两个层面，基层单位重心多放在业务层次，从预算管理、收支管理、资产管理、合同管理等业务各方面着手，弱化了单位层面风险，没有建立起整体层面的监督体系。单位内部机构设置不合理，人员职责分工不清晰，不相容岗位设置不合理，关键岗位没有明确分工，审批人员对自己承担职责划分不清，签字成为例行公事，走流程而已，发挥不了内部控制应有的效果。针对基层事业单位规模小的特点，内控制度建设应当从以下几方面考虑：第一，建立良好的内控环境控制环境决定了一个单位的基调，尤其是人员少的基层单位更为明显。首先基层单位应当结合其服务职能特点和内控设置要求，编制部门管理手册，使职工能够明确职责分工，准确定位工作目标，正确行使职权；其次，加强民主集中制原则，重点领域集体研究决定，强化内控文化建设，形成积极向上的价值观和社会责任感，增强风险意识，使职工自觉遵守行为守则，认真履行岗位职责；加强业务知识培训及法制教育学习，紧密结合日常工作中各种普法宣传、知识竞赛等活动，组织干部职工学习相关业务技能及法律法规知识，增强职工法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，发挥内控的监督性。第二，进行风险评估，识别风险点在风险评估环节，基层单位应当结合自身业务范围，梳理业务流程，避免眉毛胡子一把抓，分清主次，分析各项业务活动风险，结合其风险评估结果，准确识别和发现与控制目标相关的风险，识别风险点；在此基础上，有针对性地设置内控。第三，合理设置内控，确保控制活动有效实施（一）加强内控制度建设，形成良好的工作机制。首先，基层单位人员少、规模小，从另外一个角度来讲，更有利于优化单位结构，这同时也提出更高要求，要求基层单位必须合理制定各项规章制度，紧密结合实际工作职责设置岗位，每项职责落实到具体人员，落到实处；其次，认真梳理业务流程，识别所涉及的不相容职务，实施有效的分离措施，形成相互制约的工作机制。（二）识别重点领域和关键岗位，防范重大风险。对于基层单位来讲，固定资产管理和项目开展占据很大比例，因此应作为内控重要组成部分重点关注。第一、固定资产管理：一是从资产配置环节开始，实行源头控制，科学合理配置，不超标配置，不超人员配置；二是资产购买审批环节，超过采购额度的项目，严格按照采购管理办法进行政府统一采购，并及时登录“政府采购网”进行信息维护；三是实施专人管理，定期进行资产清查，做到实物资产、账面资产、登记资产一致，同事加强资产的日常监督检查工作，达到报损、报废标准的资产，严格履行相关审批手续。第二、合同管理：从项目立项可行性评估、合同谈判，到起草审批、监督环节，都要合理设置流程，明确职责分工，监督执行，各环节严格按照相关合同法审核，避免重复立项或者不合理立项，针对合同双方权利、义务、核心条款反复审核，避免合同条款不明确、不完整、表述不清楚，或者引起重大误解，避免损害单位利益。定期对合同订立各环节进行分析评估，避免管理程序流于形式。（三）强化财务预算、支出环节，加强财务管理制度。第一、财务部门会计、出纳职责分离，不相容岗位不能一人承担。一部分基层事业单位存在仅仅有会计人员，没有出纳人员的情况，在这种情况下，自我监督非常重要，尽量减少现金结算方式，采取银行转账的方式，或者借助财政软件，采用“公务卡结算”方式，同时明确授权审批权限，降低财务人员的财务风险。财务部门要及时汇总分析当年数据支出类型，进一步完善财务内控，为下年度资金