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央企经济增加值管理刍议 1引言 进入20世纪90年代，美国等西方发达国家在公司治理领域逐渐形成1种主流观点，就是管理的首要职责是为股东创造价值。要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是进行价值管理（value-basedmanagementVBM）。所谓价值管理，就是按照1项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才属于创造了价值这一标准进行管理。而要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学度量。于是需要找到1个指标，该指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持，从而便于依据该指标建立价值管理。这个指标就是经济增加值（economicvalueadded,EVA）。本文从介绍EVA相关理论入手，探讨央企所属研究所如何有效开展EVA管理，实现研究所价值最大化问题。 2EVA相关理论 2.1评价原理 EVA的评价原理就是公司的剩余收益（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收益就是零；当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益基础上获得了超额收益；当EVA 2.2计算及调整 2.2.1计算 EVA是指调整后的税后净营业利润（NOPAT）扣除企业全部资本的机会成本后的余额。 EVA=NOPAT-C×KW 式中：NOPAT为调整后的税后净营业利润；C为全部资本（包括权益资本和债权资本）的经济价值；KW为企业加权平均资本成本。 2.2.2调整 EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是鼓励企业进行能够带来长远利益的投资。从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出都应算作资本，而不是费用。调整税后净营业利润，以切实反映考核对象的真实业绩。调整后的净营业利润，不同于利润报表列示的税后净利润，是在对税收净利润进行一系列调整（一般要进行5～15项的调整）后得到的。常见的调整项目为研发费用、广告营销支出、培训支出、无形资产、战略投资、商誉、资产处置损益、重组费用、收购、存货估价、坏账准备等准备金、经营租赁、税收等。 2.3管理理论 （1）EVA是1种理念。EVA不仅仅是1个财务考核指标，更为重要的是强调企业全员全面、全过程地参与经营活动，才能实现经济增加值，使股东财富、企业价值或相关利益者价值最大化。 （2）EVA是1种组织保障。作为绩效管理的基础，EVA有1套完善的绩效评价体系。该体系的核心是以可控责任为对象、以其活动是否能增加EVA为指导思想，来建立EVA责任中心。责任中心是根据管理权限承担一定的经济责任，并能够反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。 （3）EVA是1种战略管理。EVA测算和分析的结果可以作为企业战略决策的基础，旨在创造一个长期的功能，防止短期行为，使企业的长期行为和短期行为处于平衡状态，进而持续健康发展走内涵扩张式道路，提升核心竞争力与持续竞争优势。 3央企所属研究所经营特点和EVA增长途径 3.1科研经营特点 与国资委考核中央企业相同央企对下属的研究所也要进行业绩考核。考核指10%科研收入是研究所的主要营业收入，而对科研经费的使用国家是有明文规定的，其收益是固定的占科研成本的3%。也就是说央企所属研究所的净利润为科研成本×3%。 3.2价值增长途径 （1）加大有效科研成本，提高营业总收入和净利润。从EVA的计算公式可以看出，要实现EVA最大化，就要开源（多收入）和节流（降低成本）。而科研收入是研究所的主要营业收入，民品创收只占很少部分，要实现净利润最大化，就要加大科研成本。这里的加大成本，不是无谓地增加无效成本，而是要增加有效成本，合理利用资源，同步降低管理等相关费用，这样可以提高净利润，增加EVA。 （2）关注细节，提高设备利用率。由于历史原因，研究所固定资产一般比较庞大，并且由于专用性强，通用性差，使用率和周转率不高，导致EVA基本上为负值。而近期国家投入不断加大，研究所科研任务空前饱满，因设备资源相对紧张而致的冲突多起来。应当关注细节，合理调配，挖掘潜力，以提高设备利用率。较高的设备利用率，不仅能够满足科研任务需求，还可以有效提高EVA指标，实现国有资产保值、增值。 （3）在发展主营业务同时，发展非主营业务。收益率提取指标是固定的，并且营业总收入是主要的考核指标，因此，要在有效加大科研成本，满足营业总收入和利润率的考核指标要求的同时，遵