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岗亭评价陈诉 北大纵横治理咨询公司 二零零一年九月 岗亭评价陈诉 一、岗亭评价的意义 （一）权衡岗亭间的相对代价 岗亭评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性东西，可以清楚地权衡岗亭间的相对代价。岗亭评价是在事情阐发的底子上，凭据一定的客观权衡尺度，对岗亭的责任、能力要求、努力水平与事情情况等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平公道的薪资结构 岗亭评价的目标是创建一种公平、平等的人为结构，使员工在事情中体现的能力、绩效与辛苦水平可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的要领来权衡岗亭间的相对代价，从而确定一套有良好鼓励作用的薪资方案。2001年8月开发部员工调盘问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深条理原因是现有薪酬方案不公道、不透明的结果。开发部需要一种科学的要领制定薪酬体系，以提高员工对付收入的满意度和公平感，实现充实的鼓励作用。 （三）奠基品级人为制的底子 经过充实的讨论，开发部与北大纵横项目组告竣了共鸣，即目前最适合开发部的人为革新方案是品级人为制。确立品级人为制需要岗亭评价这个有力的支持性东西，因为岗亭评价可以权衡出各岗亭的排序和量化差别，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定差别岗亭间的相对代价。 二、岗亭评价的原则 进行岗亭评价时，必须贯彻如下的一些根本原则： 就事原则 岗亭评价针对的是事情的岗亭而不是目前在这个岗亭上事情的人。 一致性原则 所有岗亭必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则 岗亭评价因素界说与分级表上的各项因素，相互间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范畴，这些范畴相互间是没有重叠且没有遗漏的。（拜见附件1 岗亭评价因素界说与分级表） 针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家凭据该企业的实际情况，对岗亭评价因素界说与分级表的种种因素的权重和各个因素的界说进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则 到场对岗亭进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗亭进行评价，专家小组的成员之间不应该相互串联，协商打分。 BaoMi原则 由于薪酬设计的非常敏感性，岗亭评价的事情步伐及评价结果在一定的时间内应该是处于BaoMi状态。固然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗亭的漫衍应该公然，使全体员工都了解到自己的岗亭在公司的位置。 三、岗亭评价的流程 凭据经验，这次开发部岗亭评价主要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包罗清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操纵组。 培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素界说和权重，确定标杆岗亭，进行试打分并统一专家组成员的评判尺度。 评价阶段 这一阶段是岗亭评价的焦点阶段。专家们按部分对岗亭进行打分，操纵组需要并行事情，对评价结果实时处置惩罚并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不公道的岗亭/因素重新打分，并对排序进行相应调解。至此，整个岗亭评价事情结束。 培训阶段评价前的各项准备事情组建专家组和 培训阶段 评价前的各项准备事情 组建专家组和操纵组 清岗，列出岗亭名称目录 完成岗亭说明书 确定评价表的因素设计和权重分派 选择标杆岗亭 对操纵人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗亭进行试打分，并阐发其结果 与专家组的成员配合确定对结果的评判尺度 准备阶段 评价阶段 操纵组对评价结果进行数据处置惩罚 以部分为单元依次对各部分内的岗亭进行评价 在对各部分进行评价前，由项目组成员介绍各岗亭的根本情况 对该部分内的岗亭进行评价 对已经进行评价的岗亭的数据处置惩罚结果进行讨论 完成一个部分后，对该部分的各岗亭评价结果进行排序 进行下一个部分的评价 完成所有的岗亭评价后，对全部岗亭进行排序 对其中不公道的部分岗亭重新进行评价 完成所有的岗亭评价事情 总结阶段 四、岗亭评价具体操纵 第一步：选择岗亭评价要领——评分法 岗亭评价要领的选择干系到岗亭评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种要领不完全排除主观判断，但它能将主观性淘汰到最低水平。这种要领接纳明确的要素界说进行系统的比力，淘汰了主观身分，并将每个岗亭置于一个可调解简直切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于种种人员(从工人、技能人员到治理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗亭大概现有岗亭重组后，使用评分法可以方便评定其品级。 第二步：修改评价因素指标及权重 目前我们所使用的岗亭评价因素界说表接纳国际通用的评价尺度，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差别，会直接影响到岗亭评价的质量。因此